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Casi a diario, empresarios, accionistas, directores y gerentes se enfrentan a la disyuntiva de trabajar o no en modelos de sostenibilidad para su negocio. En estas líneas procuraremos una aproximación general para que estos públicos comprendan cada vez más, que la sostenibilidad puede ser vista como una ventaja competitiva y que si bien implica un esfuerzo inicial –como cualquier innovación de negocio- llega un punto en el que la balanza es muy positiva.
¿Mi empresa sostenible? ¿Para qué? Precisamente para responder, dejaremos de lado –solo por esta vez- el discurso sobre los efectos individuales y corporativos en el planeta (nada de deuda ecológica, huellas de carbono, contaminación del agua o cantidad de hectáreas deforestadas)
Partamos de uno de los extremos. Tal como lo plantea Porter (2011) desde la estrecha óptica capitalista, los negocios contribuyen a la sociedad generando riqueza, que da sustento al empleo, salarios, compras, inversiones e impuestos. Los “business as usual” son suficiente beneficio social por sí mismos, porque una empresa es en gran parte una entidad autónoma y las cuestiones sociales o comunitarias quedan fuera de su ámbito.
En el mismo sentido del business as usual, la innovación constituye el mecanismo óptimo para garantizar la competitividad empresarial en el mediano plazo. Según el mismo Porter (1985) una ventaja competitiva constituye un factor diferencial en las características de una empresa, un producto o servicio que los clientes, consumidores o usuarios perciben como único y determinante. Dicho esto, está claro que las empresas deben buscar a como dé lugar, las ventajas competitivas de su negocio y además darles sustento en el tiempo. Esto es una ventaja competitiva sostenible: “la posibilidad de mantener rendimientos superiores en un espacio largo de tiempo” (Noboa, 2006)
Debemos hacer aquí una clara distinción. Una ventaja competitiva sostenible es la que logra mantenerse en un período lo suficientemente prolongado como para considerase consolidada (independientemente de su contenido). Esto no quiere decir, que esa empresa parta de una visión de sostenibilidad (de triple utilidad) como ventaja competitiva. Es decir, no es lo mismo una ventaja competitiva sostenible que la sostenibilidad como ventaja competitiva.
Esto último quiere decir que la generación de valor económico, social y ambiental; que puede verse también como estrategia de posicionamiento y que además contribuye a la reducción de costos, a pesar de que en algunos sectores sea todavía percibida como una presión muy grande sobre el flujo de caja o la rentabilidad general de la empresa.
Aquí es fundamental aclarar que esta situación, solamente se da cuando la sostenibilidad está divorciada de la competitividad empresarial, tal como lo plantea Lloret (2011) “El problema parece ser que la implementación de una estrategia de sustentabilidad podría generar costos mayores que los costos de operar sin un sentido de sustentabilidad, afectando así a la generación de valor” Pero es justamente ahí donde está la clave: Una visión sostenible del negocio permite que la empresa vea hacia el futuro y garantice su permanencia.
Hay numerosas maneras en las que una empresa puede mejorar su productividad considerando aspectos sociales o ambientales. Un ejemplo claro de la conexión entre la sostenibilidad y las ventajas competitivas es según Porter (2011) lo que sucede cuando una empresa invierte en un programa de bienestar para sus colaboradores. La sociedad se beneficia porque estas personas y sus familias se vuelven más saludables y la empresa minimiza el ausentismo y la pérdida de productividad.
En el caso de Costa Rica, Florida Ice and Farm Co. es otra de las empresas que ha estado trabajando fuertemente con indicadores de sostenibilidad. Su misión es “Convertirnos en la empresa líder en las industrias de bebidas y conservas en Norte y Centroamérica, en términos de creación de valor económico, social y ambiental, en beneficio de nuestros clientes, colaboradores, accionistas y las comunidades en donde operamos” Tal y como lo establece su reporte de sostenibilidad, para esta compañía, la sostenibilidad es un tema estratégico; es una forma de hacer negocios que permea todas sus esferas de acción y que permite su crecimiento a largo plazo, en armonía con las personas, las comunidades y el medio ambiente.
Recapitulando, los modelos de sostenibilidad corporativa, son el principal músculo que puede producir un cambio en la sociedad, debido a que son las empresas las que poseen los recursos, las tecnologías y la influencia política y económica para genera cambios sustanciales. Si esto es abordado por parte de la empresa como una ventaja competitiva, producirá además un aumento en la productividad de la organización en el mediano plazo. Es decir, un negocio ganar-ganar entre la empresa y el planeta.
Fuentes Consultadas
· Porter, M. (2011) Creating Shared Value. Harvard Business Review.
· Noboa, F. (2006) Ventaja Competitiva Sostenible. Visto el 27 de abril de 2014 http://www.fabrizionoboa.net/pdf/fn003.pdf
· Lloret, A. (n.d) Competitividad y Sustentabilidad: Las caras de una moneda que genera valor. Visto el 27 de abril de 2014 en http://direccionestrategica.itam.mx/wp-content/uploads/2010/06/Competitividad-y-SustentabilidadOK.docx.
· Reporte Anual de Sostenibilidad (2012) Florida Ice and Farm Co. http://www.florida.co.cr/website/files/fifco/reporte_sostenibilidad_2012.pdf
Los valores y principios establecidos en el documento Carta de la Tierra, son utópicos pero ineludibles.
Estos adjetivos, de por sí contradictorios, son fundamentales para explicar a manera de brevísima aproximación, el reto de proporciones épicas, que representa lo expuesto en el Manifiesto.
En primer lugar, se parte de una visión sistémica, la cuál es -en el mejor de los casos- una aspiración de élites científicas y académicas, más no una vivencia real de los individuos que habitan el planeta. Afirmar que se debe “Reconocer que todos los seres son interdependientes y que toda forma de vida independientemente de su utilidad, tiene valor para los seres humanos” (Carta de la Tierra) más que un reto, implica un cambio cultural global.
Pareciera ser que la globalización no ha llegado aún a un punto de evolución que permita que el nivel de conciencia de las personas esté conectado en una visión de aldea global, más que en visiones locales o nacionales. Los problemas de hoy se siguen viendo desde la óptica localista, muchas veces provocado por los medios de comunicación, incapaces de hacer conexiones entre hechos y acostumbrados a vivir las noticias del día a día, y peor aún motivados por el simple y llano entretenimiento.
Como bien lo apunta Capra (2003) “Si observamos los problemas críticos de nuestro tiempo, vemos que ellos no pueden ser entendidos aisladamente. Todos ellos están relacionados. Los problemas son problemas sistémicos, lo que significa que todos ellos están interconectados y son interdependientes”
Este es uno de los principales retos del cumplimiento de los principios de la Carta de la Tierra: Entendernos como parte de un todo, como habitantes de una misma nave interplanetaria de la que no tenemos salida. O la hacemos funcionar o perecemos.
Dicho esto, el siguiente reto es a no dudarlo, el problema ambiental, que se refleja en una sencillísima ecuación: “En el 2005 la huella ecológica de la humanidad era 31% mayor a la capacidad que tenía el planeta para ofrecernos sus recursos” (La Huella que Dejamos en el Planeta)
Recapitulando: No contamos aún con una clara visión sistémica, por lo tanto cada país y cada individuo consume y mantiene un estilo de vida, sin considerar el equilibrio planetario sino solo su individualidad.
Pero los retos no terminan ahí. De entrada, pareciera que esos grandes valores y propósitos plasmados en la Carta de la Tierra son de hecho universales, pero detengámonos un poco en esto.
Afirmar como principio, que se deben “…fortalecer las instituciones democráticas en todos los niveles y brindar transparencia y rendimiento de cuentas en la gobernabilidad, participación inclusiva en la toma de decisiones y acceso a la justicia” (Carta de la Tierra) Es para una buena parte del mundo una aspiración legítima, sin embargo, cuando analizamos los datos, nos damos cuenta de que la democracia plena, en el mundo sigue siendo tarea pendiente. Para 2006, según The Economist (Visto en La Nación, Argentina) “Casi la mitad de los países del mundo tienen gobiernos que pueden calificarse de democráticos, pero las «democracias plenas» son sólo 28”
Además, la democracia, como modelo pareciera ser sobretodo una aspiración occidental, contrastada con los modelos de países como Paquistán, Jordania, Marruecos, Egipto, Algeria, Irán, Arabia Saudí o China. Justamente los últimos del ranking; para quienes, desde un punto de vista cultural, la democracia no necesariamente es la aspiración máxima, sino que están acostumbrados a monarquías, teocracias u otro tipo de organización. Si bien, para nuestros ojos la democracia es un principio fundamental, para otras muchas culturas, existen otro tipo de mecanismos.
Este es justamente el reto utópico pero a la vez ineludible que nos presenta la Carta de la Tierra: Entender las particularidades culturales de las sociedades del planeta, pero al mismo tiempo concebirnos como sociedad global para garantizar nuestra supervivencia.
· Capfra, F. (2003) La Visión Sistémica del Mundo. Consultado el 13 de abril de 2014. http://www.epconsultores.com/noticias/Capra.htm
· Carta de la Tierra. Earth Charter Inaction. Consultado el 13 de abril de 2014. http://www.earthcharterinaction.org/invent/images/uploads/echarter_spanish.pdf
· La Huella que Dejamos en el Planeta. (n.d) Soy Ecolombiano Consultado el 13 de abril de 2014.
· Solo 28 Países tienen una Democracia Plena. (2006, Noviembre) Diario La Nación, Argentina. Consultado el 13 de abril de 2014. http://www.lanacion.com.ar/861039-solo-28-paises-tienen-una-democracia-plena
Robert Baden Powell, Muhammad Yunus y las juventudes.
Robert Baden Powell es el nombre de una de las personas más universales del siglo XX.
Conocido y recordado hoy por millones de personas en el mundo bajo las sencillas siglas de BP, pronunciadas en inglés. Fue el fundador del Movimiento Scout Mundial y el Movimiento Mundial Guía; hoy las organizaciones juveniles más grandes del mundo en su género.
Baden Powell, un militar héroe de guerra del Imperio Británico; nacido en 1857, aventurero, explorador, escritor; luego de su retiro del servicio, se dedicó por completo a un proyecto personal: Creer en la juventud de su país mediante la educación.
Nuestro personaje fue esencialmente un emprendedor social, uno de los más influyentes de todo el siglo XX, básicamente porque:
1. Detectó un problema social creciente, planteó y ejecutó una solución innovadora: Los jóvenes de su país requerían alternativas de formación atractiva y complementaria al sistema educativo formal: Si bien ya existían en Gran Bretaña algunas organizaciones y movimientos juveniles como “The Boys Brigade” y otras; Baden Powell logró analizar el entorno y determinar los elementos diferenciadores que eran necesarios en un nuevo emprendimiento para jóvenes basado en la formación del carácter mediante un código de valores. Todo esto imprimiéndole su estilo personal y sus experiencias como militar.
2. Su emprendimiento pasó por una etapa preliminar de construcción y consolidación: Baden Powell no creó el Movimiento porque un día se le ocurrió así porque así. De hecho en una ocasión le escribió al fundador de otra organización juvenil creada en los Estados Unidos, “The Woodcraft Indians” manifestándole: “Verá que nuestros principios parecen prácticamente idénticos, excepto que los míos no necesariamente implican una organización; son aplicables a las ya existentes. Me gustaría muchísimo si pudiéramos trabajar juntos en la misma dirección, ya que estoy seguro que tenemos grandes posibilidades ante nosotros” Es decir, el fundador del Movimiento Juvenil más grande del mundo, en algún momento incluso no tenía claro si lo que estaba haciendo requería de una organización o un movimiento particular, sino que más bien pensaba que sus ideas podían ser tomadas por otras organizaciones o movimientos ya existentes para complementar sus programas. Fue la prueba, el error y la experiencia los elementos que fueron alineando las circunstancias.
3. Inició un emprendimiento sin fines de lucro: Bien pudo haber fundado una academia de entrenamiento y formación para jóvenes, u otro tipo de emprendimiento y lucrar con ello y con su ya de por si bien ganada fama, sin embargo; siempre se enorgulleció de no cobrar un centavo por su trabajo en beneficio del Movimiento; iniciando un emprendimiento social, no lucrativo, orientado a una causa. Es decir, su compromiso estaba en generar un cambio social sistemático, nunca estuvo motivado por el espíritu de lucro.
4. Fundó una Empresa Social: Al principio los recursos provenían de donaciones de amigos y algunos hombres de negocios, sin embargo, se dio cuenta de que mediante la venta de sus libros y publicaciones podía generar los recursos básicos para sostener una pequeña oficina con colaboradores que se encargaran de la gestión del emprendimiento además del apoyo de todos los voluntarios, de manera que no dependiera enteramente de donaciones. He aquí uno de los más importantes hitos que generaron la expansión del Movimiento: Baden Powell logró constituir desde el inicio, lo que hoy llamaríamos una empresa social, para garantizar la sostenibilidad financiera de su proyecto a través de un modelo de generación de ingresos, combinando el personal remunerado con el equipo voluntario.
5. Desarrolló el perfil y las competencias de un emprendedor social: Se convirtió con el tiempo en un tipo especial de líder que mediante acciones estratégicas, se dedicó a buscar alternativas concretas para superar problemas y transformar la realidad social e inspiró a otros a unírsele. (A 50 millones en todo el mundo actualmente)
La segunda parte de esta historia arranca en junio de 1940, mientras un anciano Baden Powell reposaba en su casa de retiro, viendo con orgullo el desarrollo de su emprendimiento; nació en Bathua, Bangladesh el tercero de nueve hijos: Muhammad Yunus.
Yunus fue uno de esos millones de jóvenes a los que el emprendimiento social de Baden Powell impactó. Hizo su promesa Scout durante la adolescencia y tuvo la oportunidad de viajar al oeste de Pakistán, India, Europa, Canadá, Estados Unidos, Filipinas y Japón en 1959 gracias a una beca del Movimiento Scout. Un viaje que lo marcaría para toda la vida.
Una vez iniciada su carrera de profesor y después de conocer a algunos artesanos pobres que no tenían acceso a créditos, Yunus comenzó a prestarles dinero de su propia bolsa. En este ejercicio notó que la pobreza de esas personas partía de un ciclo sin fin en el que los bancos tampoco les prestaban dinero. Fue a si como pensó en hacer lo opuesto a lo que los bancos hacían: Prestarle pequeñas cantidades de dinero a los pobres, especialmente a mujeres jefas de hogar.
Con el paso de los años, su proyecto se convirtió en el Grameen Bank, una organización independiente, de carácter multinacional orientada al otorgamiento de microcréditos y su fundador obtuvo a la postre el Premio Nobel de la Paz 2006. Yunus es hoy uno de los pensadores más influyentes del mundo en torno a conceptos como negocio social, emprendimiento social y empresa social, además de un eterno agradecido por los valores recibidos en el Movimiento Scout.
Hoy en Costa Rica y el mundo estamos viviendo un importante auge en el que una nueva generación se plantea la necesidad de resolver los problemas sociales de siempre con estrategias y soluciones innovadoras.
Hoy los muchachos de tantas organizaciones, colectivos, movimientos e iniciativas, comparten en esencia un principio fundamental heredado del Movimiento Scout y su influencia: “Dejar el mundo en mejores condiciones de cómo lo encontramos”
Fuente: «Baden Powell: The two lives of a hero (1992)
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“Para algunas corrientes sociales toda conducta humana es, en realidad, producto de una educación que comienza en el momento del nacimiento de las personas. Hecho que significa la labor educativa como un acto de suma importancia para la conservación de la naturaleza” Erick Gómez Tagle-López |
La presencia del ser humano en el planeta Tierra es evidentemente una excepcionalidad. Una especie de “anomalía”, en términos de las características peculiares que tiene nuestra especie y su desarrollo intelectual. Este desarrollo que hemos alcanzado a lo largo de la evolución de la especie, ha provocado lo que todos conocemos: La explotación del entorno para satisfacer necesidades humanas, situación que antes de la revolución industrial era, de alguna manera “aceptable” si se le puede llamar de esa forma; pero que luego del proceso de industrialización se convirtió en una carrera de sobreexplotación y hasta el día de hoy.
Es lo que en muy apropiados términos, Gómez Tagle llama un “ecocidio provocado por la racionalidad capitalista de apropiación de la naturaleza” Pero que, dicho sea de paso, no es provocado exclusivamente por las estructuras capitalistas, sino que también el modelo socialista provocó y continúa provocando en los países en que –en menor medida que antes- mantienen esas estructuras estatales. Es decir, se trata de fenómenos provocados por las economías productivistas, independientemente de su construcción ideológica.
El problema del impacto de las acciones humanas, se agrava además, cuando –a partir de una visión reduccionista del mundo- se aborda el tema ambiental desde distintas perspectivas del conocimiento (ecología, biología, química, economía, etc.) siendo que se trata a todas luces de un problema multifactorial que debe ser abordado desde una visión sistémica o no será nunca comprendido y menos aún mitigado.
Ese abordaje sistémico, debe evidentemente incorporar los aspectos sociales para poder tener completo el panorama. Es aquí donde entra en juego el concepto de sociología ambiental, entendido como la ciencia que incorpora el entorno natural al análisis de las estructuras y sistemas sociales y viceversa. Este avance hacia lo sistémico, es fundamental porque permite comprendernos en el tanto y en el cuanto somos parte del entorno natural. Es decir, las sociedades humanas no existen “en el vacío” sino que se desenvuelven en espacios naturales y por lo tanto interactúan constantemente porque incluso nosotros mismos somos parte de los ecosistemas. Es decir, ninguna estructura o sistema social se puede analizar si no se considera el espacio natural en el que cohabita.
Lo anterior es claramente identificable en la ya célebre carta escrita por el Jefe Seattle al Presidente de los Estados Unidos en 1855:
“Esto es lo que sabemos: la tierra no pertenece al hombre; es el hombre el que pertenece a la tierra. Esto es lo que sabemos: todas la cosas están relacionadas, como la sangre que une una familia”
Es en realidad una concepción casi ancestral, considerar al ser humano como un elemento más del tejido natural, sin embargo, esta condición ha sido suplantada por una cosmovisión propia de la modernidad y la posmodernidad: Que la naturaleza posee recursos que el ser humano explota para satisfacer sus necesidades, ya no solo las esenciales para su supervivencia sino que la explotación de los recursos excede por mucho la capacidad de regeneración del planeta. Esto es esencialmente porque la humanidad no se concibe como elemento del tejido natural sino como individuo con la capacidad de transformar su “entorno” para garantizar un estilo de vida.
El estudio de lo natural, debe realizarse entonces a partir de una inter y una trans-disciplinariedad, para garantizar una visión sistémica. Sin embargo, no necesariamente se trata de un asunto de alta complejidad. ¿Realmente debe ser vista como compleja la relación del ser humano con lo natural? ¿O es más bien la simpleza de un equilibrio en las interacciones lo que debe caracterizar nuestra presencia en el planeta? Me inclino a pensar que el estudio del problema debe ser tomado muy serio, utilizando todas las herramientas del saber, pero la solución debe encaminarse hacia la simpleza de comprender que el ser humano es parte fundamental de lo natural y que es un sin sentido analizar eso que llaman “entorno”
Como bien indica Gadotti, citado en Gómez Tagle:
“[…] sustentable es más que un calificativo del desarrollo. Va más allá de la preservación de los recursos naturales y de la viabilidad de un desarrollo sin agresión al medio ambiente. Implica un equilibrio del ser humano consigo mismo y, en consecuencia, con el planeta (y más aún, con el universo). La sustentabilidad que defendemos se refiere al propio sentido de lo que somos, de dónde venimos y hacia dónde vamos, como seres con sentido y dadores del sentido de todo lo que nos rodea.” (Gadotti, 2002: 31)
Queda más que claro, que hay que dejar de lado el concepto puro y simple del desarrollo sustentable, y sustituirlo más por el de una cosmovisión de equilibrio del ser humano y el resto de elementos del mundo.
En términos prácticos, podría sonar algo utópico, sin embargo, los cambios deben ir encaminados hacia alcanzar ese nivel de conciencia y acción. Para ello es fundamental la influencia que se puede ejercer para cambiar la conducta de los individuos, influencia que básicamente se logra por medio de la educación, ya que como bien cita Gómez Tagle:
“Para algunas corrientes sociales toda conducta humana es, en realidad, producto de una educación que comienza en el momento del nacimiento de las personas. Hecho que significa la labor educativa como un acto de suma importancia para la conservación de la naturaleza”
En este sentido, cabe preguntarse si son los sistemas de educación formal los llamados a lograr un impacto real en la conducta del individuo o si por el contrario existen alternativas.
La educación formal como la conocemos, está en gran medida, orientada a reproducir la visión de mundo de las economías productivistas. Es decir, al estudiante se le instruye con una serie de saberes, la mayoría de las veces enfocados a que desarrollen competencias que les permitan acceder al sistema de producción y competencia desenfrenada, con alto impacto medio ambiental.
Por otro lado está la cuestión de si es el sistema educativo formal tiene la capacidad de transmitir, dentro de esa maraña de saberes, los valores que se requieren para que los individuos, eventualmente puedan desarrollar las actitudes y por lo tanto las conductas requeridas para acercarse a estilos de vida sustentables. Esto aunado a la poca flexibilidad que por sus características, poseen los sistemas formales para adaptarse a los rápidos cambios socioeconómicos que se producen en el mundo.
Debería ser motivo de estudio y análisis el impacto que pueden otros modelos de educación. Para ello es importante establecer con claridad las diferencias entre cada sistema, como lo establece la Unión Europea:
“Educación Formal: Aprendizaje ofrecido normalmente por un centro de educación o formación, con carácter estructurado (según objetivos didácticos, duración o soporte) y que concluye con una certificación. El aprendizaje formal es intencional desde la perspectiva del alumno.
Educación Informal: aprendizaje que se obtiene en las actividades de la vida cotidiana relacionadas con el trabajo, la familia o el ocio. No está estructurado (en objetivos didácticos, duración ni soporte) y normalmente no conduce a una certificación. El aprendizaje informal puede ser intencional pero, en la mayoría de los casos, no lo es (es fortuito o aleatorio).
Educación No Formal: aprendizaje que no es ofrecido por un centro de educación o formación y normalmente no conduce a una certificación. No obstante, tiene carácter estructurado (en objetivos didácticos, duración o soporte). El aprendizaje no formal es intencional desde la perspectiva del alumno”
Ampliado entonces el espectro, tenemos las limitaciones dadas para el sistema formal, y tenemos por otro lado, dos canales: educación informal y educación no formal, siendo que la primera está más enfocada a la obtención de conocimiento mediante la interacción familiar y social. Es entonces cuando la educación no formal brindada generalmente por organizaciones de la sociedad civil, asociaciones y movimientos juveniles cobra vital importancia en la generación de los valores requeridos para el desarrollo de seres humanos con visión sustentable. Entendiendo el concepto de valores como aquellas creencias profundas de relativa estabilidad, que moldean las actitudes y por lo tanto la conducta de los individuos.
Dentro de las organizaciones de educación no formal que pueden tener mayor afinidad con la sensibilización hacia este tipo de valores, destaca el Movimiento Scout Mundial.
Este movimiento, fundado en 1907 por un exmilitar inglés, cuenta con más de 35 millones de adeptos en el mundo, entre niños, niñas, jóvenes y adultos voluntarios y su propósito es:
“Contribuir a la educación de la juventud, por medio de un sistema de valores basado en la Ley y la Promesa Scout, para ayudar a construir un mundo mejor en el que las personas se autorrealizan como individuos, jugando un rol constructivo en la sociedad”
Esto es logrado mediante:
“El involucramiento de los jóvenes durante sus años de formación, en un proceso de educación no formal, utilizando un método específico que promueve que cada individuo se convierta en su principal agente de desarrollo personal, por medio de un sistema de valores que promueve principios espirituales, sociales y personales expresados en la Ley y la Promesa Scout.”
Lo destacable de este método educativo es que, dentro de su código de valores esta explícitamente manifestada la concepción de sustentabilidad. Siendo que uno de los 7 elementos de este método es justamente la naturaleza:
“La naturaleza en el Movimiento Scout es vista como la escuela o lugar de aprendizaje. Las actividades scouts generalmente tienen lugar al aire libre, porque es un ambiente de aventura con desafíos en que los scouts se desarrollan.
Según Robert Baden Powell, fundador del Movimiento, el scout puede encontrar a Dios en la naturaleza cuando comprende la complejidad y belleza de esta, por lo tanto la respeta.
Se parte de la premisa de que al promover estos valores durante la niñez y juventud, los scouts al llegar a la edad adulta tendrán actitudes responsables con el ambiente porque han aprendido a convertirse en amantes de la naturaleza”
En el caso de Costa Rica, este movimiento tiene presencia desde 1915 y actualmente cuenta con alrededor de 12.000 miembros activos distribuidos por todo el territorio (según datos de la Benemérita Asociación de Guías y Scouts de Costa Rica –organización que en el país representa a ambos movimientos mundiales)
En síntesis, una de las fórmulas que puede contribuir a generar cambios culturales en las sociedades contemporáneas para garantizar la supervivencia de nuestra especie, es la inclusión de una visión sistémica a partir del estudio de la sociología ambiental, al mismo tiempo que se acompañe de la transmisión de valores que promuevan la sustentabilidad por medio de canales innovadores como los que ofrecen las organizaciones y movimientos de educación no formal.
*Foto tomada de ASDE – Scouts de España.
Fuentes de Referencia:
- Sociología Ambiental y Reapropiación Social de la Naturaleza. Erick Gómez Tagle-López
- http://www.ciudadseva.com/textos/otros/carta_del_jefe_seattle_al_presidente_de_los_estados_unidos.htm
- http://ciencias-de-la-educacion-004.espacioblog.com/post/2008/10/19/educacion-formal-informal-y-forma
- http://www.scout.org/es/acerca_de_scouting/estadisticas/fact_sheets/fact_sheet_milestones_of_world_scoutin
- www.siemprelistos.org
Paradigmas Administrativos
“En alguna ocasión la mayoría hemos formado parte de un gran “equipo”, un grupo de personas que juntas funcionaban maravillosamente, se profesaban confianza, complementaban mutuamente sus virtudes y compensaban mutuamente sus flaquezas, que tenían metas comunes más amplias que las metas individuales, que producían resultados extraordinarios”[1]
Es necesario mencionar, previo al siguiente análisis, que es casi indispensable que este tipo de abordajes conceptuales, se manejen más con ilustraciones de ejemplos concretos y cercanos, y menos con aproximaciones teóricas que algunas veces se convierten en abstracciones indefinidas para quienes por primera vez tienen contacto con este tipo de teorías. Resulta muy sencillo, observar en la práctica, la aplicación de cada uno de los distintos paradigmas que coexisten en el universo de las organizaciones y probablemente la mejor metodología sea el contacto directo con lo real.
La vida del ser humano en la Tierra, ha tenido siempre a la organización humana como base fundamental de la sustentación de la especie. Desde la época de las cavernas, nada sería posible si el ser humano no fuera un ser sociable, con capacidad de alcanzar propósitos de supervivencia con y por medio de otros.
Al evolucionar las sociedades, esos propósitos de supervivencia se convirtieron en propósitos menos propios de la especie como medio de sustentación, y más como productos del intelecto humano para asegurarse un estilo de vida placentero, por encima del resto de la fauna en el planeta.
Al llegar el período de industrialización, el desarrollo masificado de la organización-máquina se vuelve incontenible. El ser humano se tecnifica a un grado nunca antes visto, y la complejidad de sus organizaciones solo es comparable con lo variado de sus productos finales.
Toda esta complejidad estructural, es sustentada en una base ideológica proporcionada por los grandes pensadores de la ilustración, para los cuáles, el antropocentrismo era punta de lanza de su pensamiento. Es en esta Era de la Razón, en la que se establecen las bases doctrinales del modelo analítico, considerado incluso hoy -por no pocos académicos- como “verdad absoluta” en términos de uso de herramientas intelectuales para entender el mundo.
Este modelo analítico, parte de la división determinista de la realidad para un mejor entendimiento y utiliza como principal instrumento al método científico y su premisa del modelo de análisis de los efectos a partir de la monocausalidad.
Es a partir de este paradigma -arraigado desde al menos doscientos años antes de la explosión industrial, y promovido por algunos de estos pensadores que se enfocaron exclusivamente en el tema del trabajo- que se desarrollan las organizaciones humanas durante la época de mayor apogeo del modelo: El siglo XIX.
La organización mecanicista, como fiel reflejo de este patrón de comportamiento se establece como la mejor forma de organización, ya que permite priorizar la eficiencia por encima de la eficacia; obteniendo el mayor de los beneficios, con la mínima inversión, por medio de la optimización de las materias primas.
Uno de los mejores ejemplos de esta visión, a nivel mundial, lo representa la Compañía Ford, actualmente uno de los mayores fabricantes de vehículos del mundo. Esta compañía fue fiel reflejo de la aplicación práctica de una organización mecanicista: Henry Ford, había ideado la manera de mejorar el proceso de ensamblaje de su modelo T, pasando de doce horas a tan solo una hora y media; igualmente cristalizó el concepto de producción en masa, logrando disminuir los costes de producción de su automóvil, haciéndolo accesible a una buena parte de la sociedad estadounidense, por medio de la revolución de la línea de ensamblaje. Los procesos aplicados por Ford Motor Company, en la persona de su fundador, van a ser luego conocidos como Fordismo, un modelo de industrialización que complementa al Taylorismo y lo amplia, porque propone el aumento en la especialización del trabajo, mayor control de los tiempos productivos del obrero y sobretodo y de manera destacada, la producción en serie. Aunado a esto, el Fordismo constituye en si mismo, una gestión pragmática de los postulados de Taylor, logrando aplicar plenamente la economía a escala. La Compañía Ford se convierte entonces en la organización mecanicista por antonomasia, porque presenta las características estructurales propias de este modelo, como ya se mencionó: burocracia con altos grados de departamentalización y especialización, una jerarquizante marcada cadena de mando, así como alta centralización y formalización.
Igualmente, la Compañía Ford, a pesar de que en su momento fue innovadora y rompió esquemas, mucho de lo que hizo fue seguir un modelo de sociedad ya existente, en el cuál la influencia de lo externo a la Compañía era considerado poco relevante (en consonancia con el paradigma en boga). En este sentido, se pensaba que el ambiente o entorno no implicaba que la organización se viese forzada a ningún cambio, sino lo contrario; que la organización forzaba a la sociedad a cambiar. Por esta razón, y estableciendo un interesante paralelismo, bien podríamos ubicar a la Ford Motor Company de principios de siglo XX, dentro del primer cuadrante según la matriz de incertidumbre ambiental: Un entorno estable y previsible (la posibilidad de asegurar los potenciales clientes), Pocos componentes en el entorno (salvo las pocas disposiciones gubernamentales, prácticamente no tenía competencia), Componentes parecidos y permanentes (el resto de actores sociales de la época), y Necesidad mínima de conocimientos profundos de los componentes (se pensaba que estos no influían la compañía, por tanto era dispensable el manejo de esa información)
Queda de plano en evidencia la visión reduccionista que se manejaba, que sin embargo deparó éxitos a Henry Ford, no obstante, luego el entorno inevitablemente obligó a modificar las estrategias y es aquí donde se pone de manifiesto el rompimiento del paradigma: el surgimiento de un dilema.
El reto de la Segunda Guerra Mundial, implicó que los estados involucrados, echaran mano de todas las estructuras de profesionales que existían en sus países. Los Estados Unidos, probablemente se convirtieron en los líderes en cuánto al aprovechamiento de sus profesionales con fines militares, lo cuál probablemente se convirtió a la larga en una de las principales razones por las que ganaron el conflicto armado.
En este país, se inició la práctica de conformar equipos interdisciplinarios de profesionales, con miras a encontrar propósitos sumamente puntuales, que eran solo un eslabón más en la cadena de la victoria militar. Esta guerra facilitó que la sociedad norteamericana “sacara” a los científicos de sus laboratorios y los confrontara con el “mundo real”, mediante un mecanismo que luego se convertiría en toda una tendencia: Los enfoques inter, multi y transdisciplinarios.
Los cambios vertiginosos del mundo, amparados esencialmente a las TIC’s han deparado una revolución global en términos del manejo de la información. Hoy, mas que en cualquier otra época de la historia, contamos con mucho más información sobre lo que pasa en nuestras sociedades. La revolución de internet -otro de los legados militares- ha causado que las organizaciones actuales deban mantenerse a flote, manejando todos los días un cúmulo nunca antes visto de información.
Estas ideologías, han dado pie a una nueva visión de mundo: el pensamiento sistémico, como principal medio de supervivencia en la sociedad de la información y el conocimiento. Un modelo en el que todo es importante, pero que, sin embargo si se tiene que priorizar, se pone de primero al capital intelectual, por encima de cualquier otro elemento. Un esquema en el que nada puede estar fuera del marco de la sostenibilidad, porque se ha roto un nuevo paradigma: no existen recursos inagotables y es necesario que el ser humano garantice su permanencia en el planeta mediante la modificación de su conducta.
Es importante mencionar igualmente, que la teoría de un nuevo paradigma y una nueva era, es de la misma manera contrastada con otras que dictan que simplemente estamos en una tercera etapa de la revolución industrial, o que esto es sencillamente una continuación de ese modelo. Independientemente de la etiqueta que se le ponga, lo que si es clarísimo, es que el entorno y particularmente el entorno natural, nos está obligando a tener nuevas prácticas, que no corresponden con la realidad que teníamos hace tan solo algunas décadas, si a esto se le puede llamar nueva era, lo es; de lo contrario, lo que sí es un hecho es que es al menos una fuerte etapa de transición hacia otro status quo.
Esta visión contextual, ha dado pie a una evolución de las organizaciones: La organización orgánica, contrapuesta a la mecanicista en la gran mayoría de sus supuestos: descentralización en vez de centralización, innovación en vez de burocracia, expansionismo en vez de reduccionismo, homeostasis en vez de voracidad, multicausalidad en vez de determinismo.
Y para ejemplificar mejor esta serie de características, propias de las nuevas organizaciones -que no de todas, ya que como se ha dicho antes, no se trata de dos eras demarcadísimas sino de formas de visiones de mundo coexistentes- ha continuación se procede a presentar un ejemplo vivencial y pragmático de una organización orgánica, porque de nada sirve hablar de supuestos sin tener capacidad de visualizarlos en el plano de lo real, y he aquí una muestra no solo real sino que sumamente cercana: La agencia de publicidad número uno en Costa Rica: TRIBU.
TRIBU, es fiel reflejo de una organización en la que la prioridad es el capital intelectual, porque, justamente debido a su mercado- la publicidad y el mercadeo- son las ideas, y no otro insumo, el más cotizado.
Esta empresa, inicialmente existía bajo la estructura de una agencia de publicidad común, con un organigrama común (generalmente todos son iguales) y un gerente común; sin embargo, la migración de algunos de sus más importantes clientes a la competencia, obligó al señor Jorge Oller, CEO de la compañía, a tomar cartas en el asunto: Una muestra clarísima de como el entorno específico (en este caso clientes y competencia) influyen en las decisiones de la organización.
Es así como TRIBU, invirtió su tiempo en averiguar cuáles eran las tendencias del mercado en términos de la relación con el cliente, así como en poder determinar en que medida esta nueva estrategia iba a implicar un cambio estructural de la organización. Luego de este conocimiento a fondo de su entorno, la empresa, liderada por el señor Oller, tomó la decisión de rediseñar su estructura, utilizando un esquema mucho más flexible y dinámico, en el que los equipos de trabajo o “células” según él, son los que marcan la pauta en cuánto a las decisiones. Cada célula (interdisciplinaria) es liderada por un Coach y no por un gerente, y el cliente es colocado en la parte superior de la estructura organizacional. En este sentido, dejaron de ser los antiguos directores de departamento los que tomaban las decisiones, para trasladarle ese potencial a los creativos, distribuidos en cada uno de los equipos (excelente caso nacional de descentralización)
El señor Oller, casi sin proponérselo, aplicó una estrategia decidida de empowerment en su organización, cambiando los modelos mentales de sus colaboradores para luego cambiar los resultados de la compañía, diseñando un clima de alto compromiso por medio de estrategias de motivación al personal, rediseñando completamente las funciones de dirección, adecuando los puestos, creando equipos autodirigidos y convirtiéndose el mismo en apoyo y facilitador de la dinámica de equipos; es decir, el proceso completo de diseño de una organización inteligente.
Comprendieron también los miembros de TRIBU que su trabajo para con el cliente no podía realizarse mediante tareas específicas, fraccionadas y desligadas unas de otras, sino que eran parte de un mismo sistema, en el que todos los procesos son interdependientes, y en esta comprensión se juegan su supervivencia en el competitivo mercado costarricense, por la estrechez de sus empresas. Por ello, el conocimiento es el principal activo de esta empresa, y lo comparten todos los miembros de la organización, porque su líder logró construir una visión compartida.
Es igualmente interesante por ilustrativo, analizar esa nueva cultura de TRIBU mediante la matriz de cultura organizacional: Es esperable que los colaboradores den muestras de atención a los detalles, sin embargo, tampoco dejando de lado la percepción completa del proceso. Los gerentes o coaches en este caso, se centran particularmente en la forma de alcanzar el resultado, más que en el resultado mismo, ya que lo importante no es hacerlo sino, aprender a hacerlo y compartir la experiencia. La empresa es en un altísimo grado orientada a las personas, se procura que la empresa sea un hogar para los empleados. La prioridad del trabajo es mediante equipos interdisciplinarios. Los colaboradores guardan un equilibrio idóneo entre la competencia y la colaboración. Las actividades de la empresa tienden al mantenimiento del statu-quo en la medida en que ello no implique rezago o desinformación. Y como último criterio, se alienta en un altísimo grado, a que los colaboradores innoven y corran riesgos porque de esa innovación depende su negocio.
Partiendo del breve análisis anterior, podemos afirmar casi con total certeza que TRIBU es una empresa inteligente, una organización con cultura organizacional muy orgánica, y a nivel nacional destacada siempre por su flexibilidad para con el cliente. Y si hablamos de resultados positivos de la aplicación de esta estrategia, TRIBU fue recientemente galardonada como la agencia publicitaria del año en nuestro país, y su proceso de evolución hacia el modelo orgánico es hoy caso de estudio en INCAE.
El principal resultado que arroja el análisis de este caso concreto, es que, para que estos cambios se lleven a cabo, se requiere una capacidad de liderazgo muy superior a la cuál se está acostumbrado en la mayoría de las organizaciones, al menos en nuestro país. Se requiere un liderazgo que mediante el ejemplo y la vivencia, influencie al resto de colaboradores a generar un cambio en sus modelos mentales, para que puedan percibir toda esa gama de posibilidades que se tienen, y que muchas veces, por poner al método como un fin en si mismo, no se detectan.
Y de nuevo, a pesar de la distancia histórica y espacial de ambas organizaciones, y de que ambas responden a dos paradigmas distintos: Ford Motor Company de Detroit, USA, de inicios del siglo XX y su visión mecanicista y la Agencia de Publicidad TRIBU de la Costa Rica de inicios del XXI y su empowerment; es evidente que existe en ambas un denominador común, que es el que, a fin de cuentas es responsable de los principales cambios que realiza el ser humano, independientemente de las creencias que en un momento histórico considere válidas, descontextualizadas o incluso novedosas: LIDERAZGO.
FUENTES CONSULTADAS:
Senge P. (2005) “La Quinta Disciplina”. Ediciones Granica S.A. Buenos Aires.
[1] “La Quinta Disciplina” Peter Senge.
Voy a comenzar por lo más interesante de todo. La idea de organizar un debate presidencial surgió cuando uno de mis mejores amigos simplemente me lo planteó diciendo: «¿Mae porqué no hacemos un debate con los candidatos en la U?»
Esta loca idea generadora, desencadenó una serie de acontecimientos que nos llevaron a contactar con las personas que podían hacerla realidad.
Las circunstancias nos llevaron a tratar como iguales a: Funcionarios universitarios, académicos de alto prestigio, dueños de medios de comunicación, periodistas inquisidores, rectores con aspiraciones políticas, presidentes de gremios profesionales, técnicos en lo que sea, y por supuesto candidatos a la presidencia.
Éstos últimos podríamos dividirlos en dos tipos: Los que pensaban que podían ganar y los que pensaban que los otros pensaban que podían ganar. Debo decir que fue sumamente interesante ver a los candidatos con miedo, luego de verlos en televisión tan seguros en los spots publicitarios.
Esta experiencia nos dió la oportunidad de conocer de cerca las estructuras que rodeaban a los candidatos presidenciales de la campaña 2010 en Costa Rica, las cuáles a mi parecer, en el país son todavía muy endebles. Ojo, lo peor de todo, a pesar de que los partidos son apenas máquinas electoreras!
Aprendizajes de la experiencia:
-Lo más importante es tener una idea, el cómo realizarla, vendrá con el tiempo. Si la idea es buena, las cosas suceden.
-Cuando quiera hacer algo y no pueda, busque a los que realmente pueden o sepan.
-La mejor escuela que se puede tener es el roce con personas de influencia o de experiencia. De alguna u otra manera se termina uno contagiando.
-Pareciera evidente, pero no menos importante de recordar: Las personas en posiciones de alto poder: Económico o político, son gente normal, que siente miedo, nervios, e inseguridad, pero siempre se muestran tan fuertes y decididos que el mundo los suele ver inalcanzables o infalibles. Cualquier cosa que se haga, hágala con seguridad.
Todo empezó en marzo 2008. Llevamos a mi hermano al hospital porque tenía problemas para respirar. De ahí lo trasladaron al Hospital México- uno de los hospitales públicos más importantes de San José- aduciendo que era de cuidado. Luego de todo un día de espera, un doctor nos informa que el problema está en los riñones y que aparentemente podría requerir un transplante. Así de directo el hombre. En ese momento pensé: «no se que significa, pero creo que me tocó»
Y así inició una especie de vía crucis con estaciones en cada una de las etapas del proceso, de las cuáles posiblemente lo mas difícil fue la de diálisis peritoneal: Una especie de manguera que le conectan al paciente para que limpie su sangre dentro del cuerpo.
Una vez superada esta etapa, llegamos con mi hermano a hemodiálisis. Aquí nos sentimos muy complacidos sobretodo con la atención del personal, a pesar de que él tenía que estar yendo prácticamente de día de por medio, y así durante más o menos cuatro meses, sus visitas a hemodiálisis consistían en sentarse a un sillón por cuatro horas para ser conectado a una máquina que lo purificara.
Pasaron los días y mi intención de ser donador se mantenía, aunque debo admitir que al principio dudé. No me siento culpable por eso. Hoy sé que es parte del proceso normal de donación -según dicen los sicólogos- parece que hay un tanto de duelo en cuanto a la acción de desprenderse de una parte del cuerpo.
Con respecto a los exámenes que me hicieron, lo mas difícil fue el pielograma (pasar solo con líquidos por todo un fin de semana). Y por supuesto la arteriografía (una cirugía menor en la que temblé como un conejo, pero le perdí el miedo al quirófano).
El proceso también incluyó pruebas sicológicas. Una vez al llegar a una de las citas me pregunta la sicóloga: «Muchacho, ¿Cómo le fué en la operación,? Que bien que lo veo!», le digo yo: «señora todavía me faltan como cuatro meses para la fecha» Tip importante: Siempre estar al tanto de los movimientos en el expediente personal en la CCSS.
Llegó entonces la imparable cuenta regresiva de tres meses. Yo en ese momento trabajaba para una transnacional y el clima organizacional ahí no era precisamente el más adecuado en un proceso de preparación para un hito en la vida de uno. Por eso tomé la decisión de renunciar y dedicar mi tiempo a prepararme para la operación: Entré al gimnasio a hacer una rutina diaria como preparación física y dejé el stress de la oficina para dedicarme a disfrutar: Ir al cine sin hacer fila, llevar a mi sobrino por un helado al parque o al play son cosas que se disfrutan más un martes en la mañana, cuando todo el país trabaja de sol a sol.
Lo mas difícil del asunto es por supuesto la ansiedad. El fin de semana previo fue tenso.
Luego la semana decisiva que voy a ir mencionando:
Lunes 8 de Setiembre: Ingreso al Hotel cinco estrellas. (Hospital México) Nadie sabe donde me toca. Una vez «empiyamado» me mandan de aquí para allá y al final me dejan esperando y me preguntan ¿Porqué trae tantas cosas? Como si no viniera a quedarme una semana! Me dicen que todo va a estar bien «si Dios quiere» (por primera vez me parece que no dicen la frase por costumbre)
Martes 9 de Setiembre: Uno de los días más largos que he pasado. Ansiedad al extremo. Nadie lo nota. A mi hermano y a mí nos ubicaron en un cuarto solos con un baño privado. Todos los médicos y las enfermeras me preguntan que si estoy nervioso, que tranquilo, que todo va a salir bien «si Dios quiere». Esa motivación no me ayuda mucho, sin embargo dormí como un oso, a pesar de que casi antes de acostarme llegó un Padre al cuarto y me dijo: «muchacho me permite ponerle los santos óleos», qué le iba a decir yo! «adelante padre, con mucho gusto…»
Miércoles 10 de Setiembre (Día D): Me despierto cantando a las seis de la mañana. Voy al baño y me desinfecto con un jabón como de perro que me dieron. Canto todo el tiempo en la ducha, me vale si me están oyendo. Llega el «taxi» para el quirófano y me visten de verde. «Ahora sí mae», me dice un compañero de cuarto. «Cuídeme el celular que ya casi vengo mae» le digo yo.
Uno se siente bastante ansioso pero, honestamente tengo que decir que, de camino al quirófano, iba sentado leyendo mi expediente y riéndome de lo que había escrito la sicóloga que resumió mi vida en tres líneas. Una vez en el quirófano, me amarran con los brazos extendidos y le digo al doctor «Ya esto de la cruz no me cuadra» (nadie se ríe) Me empieza a dar una tos media extraña y le cuento al doctor. Él me dice en tono serio «tranquilo, ahorita le damos un trago de guaro para que se componga» todos se rieron, y así rompimos el hielo y a lo que vinimos.
Me despierto en la sala de recuperación y me empiezan a preguntar que hacía yo en la compañía donde trabajaba (y uno tratando de estar relajado). Habían pasado casi cuatro horas y ya iba para arriba de nuevo, a ver si todavía tenía celular.
Mi hermano se puso un poco complicado ese día, tuvo que volver al quirófano, mientras tanto yo me perdía un partido de la Sele, por no hacerle caso a la enfermera que me dijo que no mandara mensajes ni hablara por teléfono, que todavía tenía que descansar. Evidentemente no le hice caso (tenía que contarle al mundo que estaba vivo) y después de unos minutos de mensajeadera empecé a vomitar la anestesia y así pasé todo el día. Siempre hay que hacerle caso a las enfermeras, especialmente después de venir del quirófano de que le extraigan un órgano.
Jueves 11 de Setiembre: Como perro atropellado me despierto con los quejidos de mis nuevos «compas» de cuarto, cual canto de aves matutinas! La enfermera me dice que me levante para caminar y ni me tomo la molestia de contestar. No tengo fuerzas. Me obliga, y en lo que me siento en el borde de la cama, se empieza a bajar el sonido del radio de mi vecino, se empieza a apagar la luz del salón. Me tomo una manzanilla y vuelvo en mí, o en lo que queda de mí, a como puedo me levanto arrastras al baño, a pasar por la ducha mas difícil de mi vida. Fue esa la primera vez que vi la herida, la cual resultaba ser ni más ni menos que un machetazo debajo de la costilla izquierda, consecuencias del subdesarrollo, pero no me quejo de mi sistema nacional de salud!
Viernes 12 de Setiembre: Voy para afuera me dicen los doctores. Me animo y empiezo a rasurarme.
Y así empezó la recuperación, con bastón en mano y almohada sobre la herida para caminar. Un par de días dolor muscular, pero nada diferente de una quiebra-huesos bien poderosa.
Y así fue, una experiencia de esas que uno escucha que le pasan a otras personas y que de repentee me tocó a mí. Dice el cantautor español Ismael Serrano que la excusa más cobarde es culpar al destino.
Hola! 