Paradigmas Administrativos
“En alguna ocasión la mayoría hemos formado parte de un gran “equipo”, un grupo de personas que juntas funcionaban maravillosamente, se profesaban confianza, complementaban mutuamente sus virtudes y compensaban mutuamente sus flaquezas, que tenían metas comunes más amplias que las metas individuales, que producían resultados extraordinarios[1]
Es necesario mencionar, previo al siguiente análisis, que es casi indispensable que este tipo de abordajes conceptuales, se manejen más con ilustraciones de ejemplos concretos y cercanos, y menos con aproximaciones teóricas que algunas veces se convierten en abstracciones indefinidas para quienes por primera vez tienen contacto con este tipo de teorías. Resulta muy sencillo, observar en la práctica, la aplicación de cada uno de los distintos paradigmas que coexisten en el universo de las organizaciones y probablemente la mejor metodología sea el contacto directo con lo real.
La vida del ser humano en la Tierra, ha tenido siempre a la organización humana como base fundamental de la sustentación de la especie. Desde la época de las cavernas, nada sería posible si el ser humano no fuera un ser sociable, con capacidad de alcanzar propósitos de supervivencia con y por medio de otros.
Al evolucionar las sociedades, esos propósitos de supervivencia se convirtieron en propósitos menos propios de la especie como medio de sustentación, y más como productos del intelecto humano para asegurarse un estilo de vida placentero, por encima del resto de la fauna en el planeta.
Al llegar el período de industrialización, el desarrollo masificado de la organización-máquina se vuelve incontenible. El ser humano se tecnifica a un grado nunca antes visto, y la complejidad de sus organizaciones solo es comparable con lo variado de sus productos finales.
Toda esta complejidad estructural, es sustentada en una base ideológica proporcionada por los grandes pensadores de la ilustración, para los cuáles, el antropocentrismo era punta de lanza de su pensamiento. Es en esta Era de la Razón, en la que se establecen las bases doctrinales del modelo analítico, considerado incluso hoy -por no pocos académicos- como “verdad absoluta” en términos de uso de herramientas intelectuales para entender el mundo.
Este modelo analítico, parte de la división determinista de la realidad para un mejor entendimiento y utiliza como principal instrumento al método científico y su premisa del modelo de análisis de los efectos a partir de la monocausalidad.
Es a partir de este paradigma -arraigado desde al menos doscientos años antes de la explosión industrial, y promovido por algunos de estos pensadores que se enfocaron exclusivamente en el tema del trabajo- que se desarrollan las organizaciones humanas durante la época de mayor apogeo del modelo: El siglo XIX.
La organización mecanicista, como fiel reflejo de este patrón de comportamiento se establece como la mejor forma de organización, ya que permite priorizar la eficiencia por encima de la eficacia; obteniendo el mayor de los beneficios, con la mínima inversión, por medio de la optimización de las materias primas.
Uno de los mejores ejemplos de esta visión, a nivel mundial, lo representa la Compañía Ford, actualmente uno de los mayores fabricantes de vehículos del mundo. Esta compañía fue fiel reflejo de la aplicación práctica de una organización mecanicista: Henry Ford, había ideado la manera de mejorar el proceso de ensamblaje de su modelo T, pasando de doce horas a tan solo una hora y media; igualmente cristalizó el concepto de producción en masa, logrando disminuir los costes de producción de su automóvil, haciéndolo accesible a una buena parte de la sociedad estadounidense, por medio de la revolución de la línea de ensamblaje. Los procesos aplicados por Ford Motor Company, en la persona de su fundador, van a ser luego conocidos como Fordismo, un modelo de industrialización que complementa al Taylorismo y lo amplia, porque propone el aumento en la especialización del trabajo, mayor control de los tiempos productivos del obrero y sobretodo y de manera destacada, la producción en serie. Aunado a esto, el Fordismo constituye en si mismo, una gestión pragmática de los postulados de Taylor, logrando aplicar plenamente la economía a escala. La Compañía Ford se convierte entonces en la organización mecanicista por antonomasia, porque presenta las características estructurales propias de este modelo, como ya se mencionó: burocracia con altos grados de departamentalización y especialización, una jerarquizante marcada cadena de mando, así como alta centralización y formalización.
Igualmente, la Compañía Ford, a pesar de que en su momento fue innovadora y rompió esquemas, mucho de lo que hizo fue seguir un modelo de sociedad ya existente, en el cuál la influencia de lo externo a la Compañía era considerado poco relevante (en consonancia con el paradigma en boga). En este sentido, se pensaba que el ambiente o entorno no implicaba que la organización se viese forzada a ningún cambio, sino lo contrario; que la organización forzaba a la sociedad a cambiar. Por esta razón, y estableciendo un interesante paralelismo, bien podríamos ubicar a la Ford Motor Company de principios de siglo XX, dentro del primer cuadrante según la matriz de incertidumbre ambiental: Un entorno estable y previsible (la posibilidad de asegurar los potenciales clientes), Pocos componentes en el entorno (salvo las pocas disposiciones gubernamentales, prácticamente no tenía competencia), Componentes parecidos y permanentes (el resto de actores sociales de la época), y Necesidad mínima de conocimientos profundos de los componentes (se pensaba que estos no influían la compañía, por tanto era dispensable el manejo de esa información)
Queda de plano en evidencia la visión reduccionista que se manejaba, que sin embargo deparó éxitos a Henry Ford, no obstante, luego el entorno inevitablemente obligó a modificar las estrategias y es aquí donde se pone de manifiesto el rompimiento del paradigma: el surgimiento de un dilema.
El reto de la Segunda Guerra Mundial, implicó que los estados involucrados, echaran mano de todas las estructuras de profesionales que existían en sus países. Los Estados Unidos, probablemente se convirtieron en los líderes en cuánto al aprovechamiento de sus profesionales con fines militares, lo cuál probablemente se convirtió a la larga en una de las principales razones por las que ganaron el conflicto armado.
En este país, se inició la práctica de conformar equipos interdisciplinarios de profesionales, con miras a encontrar propósitos sumamente puntuales, que eran solo un eslabón más en la cadena de la victoria militar. Esta guerra facilitó que la sociedad norteamericana “sacara” a los científicos de sus laboratorios y los confrontara con el “mundo real”, mediante un mecanismo que luego se convertiría en toda una tendencia: Los enfoques inter, multi y transdisciplinarios.
Los cambios vertiginosos del mundo, amparados esencialmente a las TIC’s han deparado una revolución global en términos del manejo de la información. Hoy, mas que en cualquier otra época de la historia, contamos con mucho más información sobre lo que pasa en nuestras sociedades. La revolución de internet -otro de los legados militares- ha causado que las organizaciones actuales deban mantenerse a flote, manejando todos los días un cúmulo nunca antes visto de información.
Estas ideologías, han dado pie a una nueva visión de mundo: el pensamiento sistémico, como principal medio de supervivencia en la sociedad de la información y el conocimiento. Un modelo en el que todo es importante, pero que, sin embargo si se tiene que priorizar, se pone de primero al capital intelectual, por encima de cualquier otro elemento. Un esquema en el que nada puede estar fuera del marco de la sostenibilidad, porque se ha roto un nuevo paradigma: no existen recursos inagotables y es necesario que el ser humano garantice su permanencia en el planeta mediante la modificación de su conducta.
Es importante mencionar igualmente, que la teoría de un nuevo paradigma y una nueva era, es de la misma manera contrastada con otras que dictan que simplemente estamos en una tercera etapa de la revolución industrial, o que esto es sencillamente una continuación de ese modelo. Independientemente de la etiqueta que se le ponga, lo que si es clarísimo, es que el entorno y particularmente el entorno natural, nos está obligando a tener nuevas prácticas, que no corresponden con la realidad que teníamos hace tan solo algunas décadas, si a esto se le puede llamar nueva era, lo es; de lo contrario, lo que sí es un hecho es que es al menos una fuerte etapa de transición hacia otro status quo.
Esta visión contextual, ha dado pie a una evolución de las organizaciones: La organización orgánica, contrapuesta a la mecanicista en la gran mayoría de sus supuestos: descentralización en vez de centralización, innovación en vez de burocracia, expansionismo en vez de reduccionismo, homeostasis en vez de voracidad, multicausalidad en vez de determinismo.
Y para ejemplificar mejor esta serie de características, propias de las nuevas organizaciones -que no de todas, ya que como se ha dicho antes, no se trata de dos eras demarcadísimas sino de formas de visiones de mundo coexistentes- ha continuación se procede a presentar un ejemplo vivencial y pragmático de una organización orgánica, porque de nada sirve hablar de supuestos sin tener capacidad de visualizarlos en el plano de lo real, y he aquí una muestra no solo real sino que sumamente cercana: La agencia de publicidad número uno en Costa Rica: TRIBU.
TRIBU, es fiel reflejo de una organización en la que la prioridad es el capital intelectual, porque, justamente debido a su mercado- la publicidad y el mercadeo- son las ideas, y no otro insumo, el más cotizado.
Esta empresa, inicialmente existía bajo la estructura de una agencia de publicidad común, con un organigrama común (generalmente todos son iguales) y un gerente común; sin embargo, la migración de algunos de sus más importantes clientes a la competencia, obligó al señor Jorge Oller, CEO de la compañía, a tomar cartas en el asunto: Una muestra clarísima de como el entorno específico (en este caso clientes y competencia) influyen en las decisiones de la organización.
Es así como TRIBU, invirtió su tiempo en averiguar cuáles eran las tendencias del mercado en términos de la relación con el cliente, así como en poder determinar en que medida esta nueva estrategia iba a implicar un cambio estructural de la organización. Luego de este conocimiento a fondo de su entorno, la empresa, liderada por el señor Oller, tomó la decisión de rediseñar su estructura, utilizando un esquema mucho más flexible y dinámico, en el que los equipos de trabajo o “células” según él, son los que marcan la pauta en cuánto a las decisiones. Cada célula (interdisciplinaria) es liderada por un Coach y no por un gerente, y el cliente es colocado en la parte superior de la estructura organizacional. En este sentido, dejaron de ser los antiguos directores de departamento los que tomaban las decisiones, para trasladarle ese potencial a los creativos, distribuidos en cada uno de los equipos (excelente caso nacional de descentralización)
El señor Oller, casi sin proponérselo, aplicó una estrategia decidida de empowerment en su organización, cambiando los modelos mentales de sus colaboradores para luego cambiar los resultados de la compañía, diseñando un clima de alto compromiso por medio de estrategias de motivación al personal, rediseñando completamente las funciones de dirección, adecuando los puestos, creando equipos autodirigidos y convirtiéndose el mismo en apoyo y facilitador de la dinámica de equipos; es decir, el proceso completo de diseño de una organización inteligente.
Comprendieron también los miembros de TRIBU que su trabajo para con el cliente no podía realizarse mediante tareas específicas, fraccionadas y desligadas unas de otras, sino que eran parte de un mismo sistema, en el que todos los procesos son interdependientes, y en esta comprensión se juegan su supervivencia en el competitivo mercado costarricense, por la estrechez de sus empresas. Por ello, el conocimiento es el principal activo de esta empresa, y lo comparten todos los miembros de la organización, porque su líder logró construir una visión compartida.
Es igualmente interesante por ilustrativo, analizar esa nueva cultura de TRIBU mediante la matriz de cultura organizacional: Es esperable que los colaboradores den muestras de atención a los detalles, sin embargo, tampoco dejando de lado la percepción completa del proceso. Los gerentes o coaches en este caso, se centran particularmente en la forma de alcanzar el resultado, más que en el resultado mismo, ya que lo importante no es hacerlo sino, aprender a hacerlo y compartir la experiencia. La empresa es en un altísimo grado orientada a las personas, se procura que la empresa sea un hogar para los empleados. La prioridad del trabajo es mediante equipos interdisciplinarios. Los colaboradores guardan un equilibrio idóneo entre la competencia y la colaboración. Las actividades de la empresa tienden al mantenimiento del statu-quo en la medida en que ello no implique rezago o desinformación. Y como último criterio, se alienta en un altísimo grado, a que los colaboradores innoven y corran riesgos porque de esa innovación depende su negocio.
Partiendo del breve análisis anterior, podemos afirmar casi con total certeza que TRIBU es una empresa inteligente, una organización con cultura organizacional muy orgánica, y a nivel nacional destacada siempre por su flexibilidad para con el cliente. Y si hablamos de resultados positivos de la aplicación de esta estrategia, TRIBU fue recientemente galardonada como la agencia publicitaria del año en nuestro país, y su proceso de evolución hacia el modelo orgánico es hoy caso de estudio en INCAE.
El principal resultado que arroja el análisis de este caso concreto, es que, para que estos cambios se lleven a cabo, se requiere una capacidad de liderazgo muy superior a la cuál se está acostumbrado en la mayoría de las organizaciones, al menos en nuestro país. Se requiere un liderazgo que mediante el ejemplo y la vivencia, influencie al resto de colaboradores a generar un cambio en sus modelos mentales, para que puedan percibir toda esa gama de posibilidades que se tienen, y que muchas veces, por poner al método como un fin en si mismo, no se detectan.
Y de nuevo, a pesar de la distancia histórica y espacial de ambas organizaciones, y de que ambas responden a dos paradigmas distintos: Ford Motor Company de Detroit, USA, de inicios del siglo XX y su visión mecanicista y la Agencia de Publicidad TRIBU de la Costa Rica de inicios del XXI y su empowerment; es evidente que existe en ambas un denominador común, que es el que, a fin de cuentas es responsable de los principales cambios que realiza el ser humano, independientemente de las creencias que en un momento histórico considere válidas, descontextualizadas o incluso novedosas: LIDERAZGO.
FUENTES CONSULTADAS:
Senge P. (2005) “La Quinta Disciplina”. Ediciones Granica S.A. Buenos Aires.

[1] “La Quinta Disciplina” Peter Senge.

Voy a comenzar por lo más interesante de todo. La idea de organizar un debate presidencial surgió cuando uno de mis mejores amigos simplemente me lo planteó diciendo: “¿Mae porqué no hacemos un debate con los candidatos en la U?”

Esta loca idea generadora, desencadenó una serie de acontecimientos que nos llevaron a contactar con las personas que podían hacerla realidad.
Las circunstancias nos llevaron a tratar como iguales a: Funcionarios universitarios, académicos de alto prestigio, dueños de medios de comunicación, periodistas inquisidores, rectores con aspiraciones políticas, presidentes de gremios profesionales, técnicos en lo que sea, y por supuesto candidatos a la presidencia.
Éstos últimos podríamos dividirlos en dos tipos: Los que pensaban que podían ganar y los que pensaban que los otros pensaban que podían ganar. Debo decir que fue sumamente interesante ver a los candidatos con miedo, luego de verlos en televisión tan seguros en los spots publicitarios.
Esta experiencia nos dió la oportunidad de conocer de cerca las estructuras que rodeaban a los candidatos presidenciales de la campaña 2010 en Costa Rica, las cuáles a mi parecer, en el país son todavía muy endebles. Ojo, lo peor de todo, a pesar de que los partidos son apenas máquinas electoreras!
Aprendizajes de la experiencia:
-Lo más importante es tener una idea, el cómo realizarla, vendrá con el tiempo. Si la idea es buena, las cosas suceden.
-Cuando quiera hacer algo y no pueda, busque a los que realmente pueden o sepan.
-La mejor escuela que se puede tener es el roce con personas de influencia o de experiencia. De alguna u otra manera se termina uno contagiando.
-Pareciera evidente, pero no menos importante de recordar: Las personas en posiciones de alto poder: Económico o político, son gente normal, que siente miedo, nervios, e inseguridad, pero siempre se muestran tan fuertes y decididos que el mundo los suele ver inalcanzables o infalibles. Cualquier cosa que se haga, hágala con seguridad.

Todo empezó en marzo 2008. Llevamos a mi hermano al hospital porque tenía problemas para respirar. De ahí lo trasladaron al Hospital México- uno de los hospitales públicos más importantes de San José- aduciendo que era de cuidado. Luego de todo un día de espera, un doctor nos informa que el problema está en los riñones y que aparentemente podría requerir un transplante. Así de directo el hombre. En ese momento pensé: “no se que significa, pero creo que me tocó”

Y así inició una especie de vía crucis con estaciones en cada una de las etapas del proceso, de las cuáles posiblemente lo mas difícil fue la de diálisis peritoneal: Una especie de manguera que le conectan al paciente para que limpie su sangre dentro del cuerpo.

Una vez superada esta etapa, llegamos con mi hermano a hemodiálisis. Aquí nos sentimos muy complacidos sobretodo con la atención del personal, a pesar de que él tenía que estar yendo prácticamente de día de por medio, y así durante más o menos cuatro meses, sus visitas a hemodiálisis consistían en sentarse a un sillón por cuatro horas para ser conectado a una máquina que lo purificara.

Pasaron los días y mi intención de ser donador se mantenía, aunque debo admitir que al principio dudé. No me siento culpable por eso. Hoy sé que es parte del proceso normal de donación -según dicen los sicólogos- parece que hay un tanto de duelo en cuanto a la acción de desprenderse de una parte del cuerpo.

Con respecto a los exámenes que me hicieron, lo mas difícil fue el pielograma (pasar solo con líquidos por todo un fin de semana). Y por supuesto la arteriografía (una cirugía menor en la que temblé como un conejo, pero le perdí el miedo al quirófano).

El proceso también incluyó pruebas sicológicas. Una vez al llegar a una de las citas me pregunta la sicóloga: “Muchacho, ¿Cómo le fué en la operación,? Que bien que lo veo!”, le digo yo: “señora todavía me faltan como cuatro meses para la fecha” Tip importante: Siempre estar al tanto de los movimientos en el expediente personal en la CCSS.

Llegó entonces la imparable cuenta regresiva de tres meses. Yo en ese momento trabajaba para una transnacional y el clima organizacional ahí no era precisamente el más adecuado en un proceso de preparación para un hito en la vida de uno. Por eso tomé la decisión de renunciar y dedicar mi tiempo a prepararme para la operación: Entré al gimnasio a hacer una rutina diaria como preparación física y dejé el stress de la oficina para dedicarme a disfrutar: Ir al cine sin hacer fila, llevar a mi sobrino por un helado al parque o al play son cosas que se disfrutan más un martes en la mañana, cuando todo el país trabaja de sol a sol.

Lo mas difícil del asunto es por supuesto la ansiedad. El fin de semana previo fue tenso.

Luego la semana decisiva que voy a ir mencionando:

Lunes 8 de Setiembre: Ingreso al Hotel cinco estrellas. (Hospital México) Nadie sabe donde me toca. Una vez “empiyamado” me mandan de aquí para allá y al final me dejan esperando y me preguntan ¿Porqué trae tantas cosas? Como si no viniera a quedarme una semana! Me dicen que todo va a estar bien “si Dios quiere” (por primera vez me parece que no dicen la frase por costumbre)

Martes 9 de Setiembre: Uno de los días más largos que he pasado. Ansiedad al extremo. Nadie lo nota. A mi hermano y a mí nos ubicaron en un cuarto solos con un baño privado. Todos los médicos y las enfermeras me preguntan que si estoy nervioso, que tranquilo, que todo va a salir bien “si Dios quiere”. Esa motivación no me ayuda mucho, sin embargo dormí como un oso, a pesar de que casi antes de acostarme llegó un Padre al cuarto y me dijo: “muchacho me permite ponerle los santos óleos”, qué le iba a decir yo! “adelante padre, con mucho gusto…”

Miércoles 10 de Setiembre (Día D): Me despierto cantando a las seis de la mañana. Voy al baño y me desinfecto con un jabón como de perro que me dieron. Canto todo el tiempo en la ducha, me vale si me están oyendo. Llega el “taxi” para el quirófano y me visten de verde. “Ahora sí mae”, me dice un compañero de cuarto. “Cuídeme el celular que ya casi vengo mae” le digo yo.
Uno se siente bastante ansioso pero, honestamente tengo que decir que, de camino al quirófano, iba sentado leyendo mi expediente y riéndome de lo que había escrito la sicóloga que resumió mi vida en tres líneas.  Una vez en el quirófano, me amarran con los brazos extendidos y le digo al doctor “Ya esto de la cruz no me cuadra” (nadie se ríe) Me empieza a dar una tos media extraña y le cuento al doctor. Él me dice en tono serio “tranquilo, ahorita le damos un trago de guaro para que se componga” todos se rieron, y así rompimos el hielo y a lo que vinimos.

Me despierto en la sala de recuperación y me empiezan a preguntar que hacía yo en la compañía donde trabajaba (y uno tratando de estar relajado). Habían pasado casi cuatro horas y ya iba para arriba de nuevo, a ver si todavía tenía celular.

Mi hermano se puso un poco complicado ese día, tuvo que volver al quirófano, mientras tanto yo me perdía un partido de la Sele, por no hacerle caso a la enfermera que me dijo que no mandara mensajes ni hablara por teléfono, que todavía tenía que descansar. Evidentemente no le hice caso (tenía que contarle al mundo que estaba vivo) y después de unos minutos de mensajeadera empecé a vomitar la anestesia y así pasé todo el día. Siempre hay que hacerle caso a las enfermeras, especialmente después de venir del quirófano de que le extraigan un órgano.

Jueves 11 de Setiembre: Como perro atropellado me despierto con los quejidos de mis nuevos “compas” de cuarto, cual canto de aves matutinas! La enfermera me dice que me levante para caminar y ni me tomo la molestia de contestar. No tengo fuerzas. Me obliga, y en lo que me siento en el borde de la cama, se empieza a bajar el sonido del radio de mi vecino, se empieza a apagar la luz del salón. Me tomo una manzanilla y vuelvo en mí, o en lo que queda de mí, a como puedo me levanto arrastras al baño, a pasar por la ducha mas difícil de mi vida. Fue esa la primera vez que vi la herida, la cual resultaba ser ni más ni menos que un machetazo debajo de la costilla izquierda, consecuencias del subdesarrollo, pero no me quejo de mi sistema nacional de salud!

Viernes 12 de Setiembre: Voy para afuera me dicen los doctores. Me animo y empiezo a rasurarme.

Y así empezó la recuperación, con bastón en mano y almohada sobre la herida para caminar. Un par de días dolor muscular, pero nada diferente de una quiebra-huesos bien poderosa.

Y así fue, una experiencia de esas que uno escucha que le pasan a otras personas y que de repentee me tocó a mí. Dice el cantautor español Ismael Serrano que la excusa más cobarde es culpar al destino.