Changemakers y el Desarrollo Regenerativo

(Parte 1)

Tiempo de Lectura: 4 minutos

La idea de “Desarrollo Sostenible” y yo somos de la misma edad.

Apenas 10 meses más joven que yo, vió la luz en 1987 el Informe Brundlant, un documento que cuestionaba las características del desarrollo económico que se tenía en ese momento y hablaba de una nueva forma en que la humanidad debía caminar para evitar un colapso ambiental, utilizando los recursos naturales pero sin comprometer los recursos de las futuras generaciones. A esto se le ha llamado desde entonces Desarrollo Sostenible.

Con esa idea en mente, el mundo siguió avanzando, generando cientos de reuniones en todas partes del mundo y concentrando a los principales líderes para buscar las soluciones adecuadas. Por eso en el año 2000, cuando el Desarrollo Sostenible y yo no llegábamos todavía a los 15 años, se planteó un gran reto en el planeta, los Objetivos del Milenio: 8 Grandes Metas a cumplir en el 2015 para erradicar la pobreza, mejorar la educación, promover la igualdad entre géneros, entre otros temas. Y bueno…¿Qué pasó? En resumen, 189 países se comprometieron a cumplir estos acuerdos y se logró entre otras cosas reducir la pobreza extrema, sin embargo con otras de las metas no hubo tanto avance.

Así llegamos al 2015, 28 años después, el año de una nueva versión de metas que se propuso el mundo, pero ahora era algo mucho más amplio, incluyendo claramente a las empresas y las organizaciones; para lograr cambiar las cosas al 2030: Los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS)

Los ODS son 17 objetivos, que abarcan temas similares a los Objetivos del Milenio como el combate a la pobreza o la mejora en educación, pero también agrega metas mas específicas como la protección de la vida submarina o garantizar la disponibilidad de agua para todos y todas.

Nos quedan solo 10 años para lograr esas 17 metas y hay que decir que las cosas no pintan muy bien. Según el Índice de Progreso Social de 2020-un informe que mide el bienestar de los países- si seguimos comportándonos como en este último año, los ODS se estarían logrando hasta 2082, eso sin contar los efectos de la pandemia. (¡Espero que estén equivocados, o me tocaría ver esos logros a mis 95 años!)

Básicamente por todo esto, y porque desde que se habla de Desarrollo Sostenible, el planeta se ha seguido calentando, hemos seguido extinguiendo especies y el logro de todos los ODS se ve cada vez más difícil; es que algunas personas han comenzando a pensar que el enfoque de un Desarrollo Sostenible no es suficiente y necesita reforzarse con ideas más poderosas.

¿Qué es el Desarrollo Regenerativo? Aquí es donde entra en juego esta nueva idea. El Desarrollo Regenerativo se trata de que -sin dejar de lado las metas globales al 2030- se plantea un enfoque mucho más duro. Más directo y más integrador. El Desarrollo Regenerativo nos plantea que nosotros somos naturaleza, es decir, la naturaleza no es algo externo que tenemos que cuidar mientras la explotamos sosteniblemente, si no que nosotros somos parte de ella y los problemas solo los podemos solucionar si los vemos integralmente.

El Desarrollo Regenerativo plantea que la Sostenibilidad se trata de sostener una forma de vida de la humanidad para no consumir los recursos del futuro, pero que eso ya no está funcionando y debemos ahora avanzar hacia reparar o regenerar los daños que ya hemos causado y vivir en armonía con el planeta.

La gran misión de regenerar es algo que nos corresponde a todos y todas, pero muy especialmente a las personas jóvenes de esta época, que tienen en sus manos el logro de estas metas. Son esos #changemakers o agentes del cambio que pueden comprometerse de verdad a generar un impacto en el planeta desde su proyecto de vida.

Marco Vinicio Villegas.

 

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Publicado el 04 de octubre de 2016 en la plataforma británica de negocios inclusivos Practitioner Hub.

-A small country with the potential to become the regional hub for social enterprises in the Americas-

A small country in the middle of the Americas is trying to connect with the global tendency of NGOs /Non-profit management.

Costa Rica is a pioneer around the world in terms of social innovation. After founding in 1969, its first non-profit sector umbrella organization: The Voluntary Organizations Federation (FOV), a national body for NGO’s based on voluntary and philanthropy, that developed projects with the support of international cooperation, especially US AID during Cold War times of cooperation abundance for Latin America.

During those years, the country lived a boom of non-profits (foundations and associations) were created by hundreds every year, with almost none supervision of public institutions or stakeholders. This explosion conducted us to a kind of jungle-law paradigm, where there are hundreds of NGO’s doing the same thing, fighting the same cause, in the same place, competing for the same resources and without any added value (there are more than 12.000 foundations and associations legally registered)

Costa Rican organizations are living a revolution, as the country is declared a middle-income country, international cooperation does not irrupt in as it used to be. CSR is making its effort to stop non-strategic philanthropy and donations that cannot be linked to the value chain of companies. If that was not enough, public funds given by Government to some organizations by special laws or agreements (more than $86 millions financing around 263 organizations during 2016) is no longer a model of income as it was on the past (a deep tax crisis is ahead)

In this scenario, the Non-profits have been looking for new ways to assure a sustainability model, and this is where Social Enterprise came to the stage. The use of #SocEnt concept is a relatively new trend in Costa Rica; however, the country has some great examples of organizations founded during the ’80s and ’90s that did not call themselves “social enterprises” but are a sustainable model since it beginning. To quote an example, FUPROVI – The Housing Promotion Foundation, was founded in 1987 with the mission of contributing to improving the quality of life of low-income sectors, through the management and development of housing projects and community building for low-income groups. Now, after 29 years of work, FUPROVI has served more than 25 000 families with more than 109 built projects and running projects around the country, becoming one of the Costa Rican authorities regarding housing state of the situation by publishing every year the National Report on Housing and Urban Development.

There is no special legislation about social enterprises in the country; however, in 2013, the Government approved a decree to promote social enterprises, including as part of the definition:

-The sustainable, innovative production model, self-funded and whose objective is to help solve social problems.

-No distribution of profits for partners or investors.

-Meet the needs of the poorest or vulnerable population through utilities

-Profits reinvested in the project to help reduce poverty and social inequality.

-Employment generation for people with many limitations to enter the labor market; and produce goods and services that are sold at affordable prices for the benefit of families in poverty.

Many things are still pending to do in the country to develop a healthy social enterprise ecosystem. It is necessary to empower young social entrepreneurs wishing to create innovative models to solve social or environmental problems by creating new organizations, but also intrapreneurs that want to make changes within their non-profit or in NGO’s where they work.

Costa Rica has the main ingredients to become a regional hub for social enterprises, catalyzing resources, and know-how from around the world to impact Latin America from its waist. A few weeks ago, the country became one of the first countries around the world to sign a national-multisectoral agreement to accomplish the Sustainable Development Goals. Public institutions are more and more interested in developing public-private alliances to promote social enterprises as a model to reduce extreme poverty and solve social problems. Private companies are more aware of the importance of win-win longterm relationships with NGO’s that can demonstrate sustainable models; regional agencies as the Interamerican Development Bank, are looking for ways so that Costa Rica can tell this starting-success story.

Strong social performance and rich history in democracy and peaceful (Pura Vida) lifestyle are two of the best country conditions to develop social enterprises, and from here spread the virus through all the region.

1379949743La sostenibilidad es desde hace rato -debido a los signos de los tiempos- un factor de competitividad clave para cualquier organización. Más que nunca los empleadores deben desarrollar una nueva forma de hacer negocios. Junto a las consideraciones económicas de crecimiento y ganancias, las organizaciones deben responsabilizarse de sus impactos en la sociedad y los riesgos y oportunidades ambientales que genera su operación.

En este sentido, la función de recursos humanos tiene un papel fundamental. El enfoque de triple utilidad, implica la entrega simultánea de resultados positivos para las personas, el planeta y los inversionistas. En efecto, los aspectos de la sostenibilidad, como la gestión ambiental, la protección de los derechos humanos o la buena ciudadanía corporativa, forman parte cada vez más de una organización de impacto, de una organización sostenible o que tiene buenas prácticas de responsabilidad social.

Conforme las organizaciones aumentan y perfeccionan sus estrategias de sostenibilidad, surgen investigaciones que establecen claros vínculos entre funciones de sostenibilidad y funciones de negocios “tradicionales” tales como marketing, contabilidad y operaciones, siendo que cada vez más se incorpora en este análisis, lo que quizás sea una de las áreas más complejas de la organización: La gestión de los recursos humanos, ahora desde la óptica de la sostenibilidad.

Con esta gran consideración, la función de recursos humanos o del desarrollo de personas, es fundamental para lograr el éxito en una organización impulsada por la sostenibilidad. La prácticas de sostenibles impregnan todos los aspectos de negocios y deben integrarse en todos los niveles, convirtiéndose en un proceso de cambio continuo.

Las habilidades de los profesionales de recursos humanos deben contemplar aspectos del día a día como la gestión del cambio, remuneración vinculada a los logros de la triple utilida, nuevas formas de motivación al personal, negocios inclusivos, jornadas de trabajo flexibles, programas de voluntariado, programas corporativos de cero pobreza, o modelos de empresas “familiarmente responsables”, solo por mencionar algunas prácticas.

En términos generales su rol como directores de área los vuelve actores principales en el desarrollo e implementación de la estrategia de sostenibilidad de su organización.

Es con estas consideraciones que se habla de la “Sustainable HRM” o Administración Sostenible de los Recursos Humanos, entendida como la utilización de herramientas de recursos humanos para ayudar a integrar estrategias de sostenibilidad en la organización, creando un sistema de gestión que contribuye al rendimiento sostenible de la empresa, de manera que desarrolla las habilidades, motivación, valores y confianza necesarios para lograr una triple línea de resultados y al mismo tiempo asegura en el largo plazo, la salud y la sostenibilidad de los grupos de interés internos y externos, reflejando la equidad, el desarrollo, el bienestar y las prácticas respetuosas con el medio ambiente. (2012) HRM’s Role in Corporate Social and Environmental Sustainability, SHRM Foundation.

Luego de este concepto, surge entonces la pregunta ¿Cómo consolidar estrategias de sostenibilidad, a partir del uso de herramientas propias de la gestión de recursos humanos?

La experiencia pareciera demostrar que las organizaciones más exitosas son las que han logrado transversalizar las estrategias de sostenibilidad para que sean ejecutadas desde todos los procesos. En el caso de la gestión de recursos humanos hablamos del proceso completo que inicia con el reclutamiento y selección del personal. Por ejemplo, usando el compromiso de la organización con la sostenibilidad en el reclutamiento, ayuda a atraer más a los mejores candidatos y al mismo tiempo garantiza la compatibilidad de los valores de la persona con los valores de la organización.

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Grandes compañías como la poderosa Google, conocen y comprenden que se trata de un asunto de competitividad, de ahí que entre otras cosas han invertido más de $ 915 millones en energías renovables y sus centros de datos utilizan un 50% menos de energía que los tradicionales. Por otro lado, el impacto ambiental de una empresa utilizando producto de Google como Gmail, es hasta 80 veces más pequeño debido al uso de la nube.

Para lograr estos resultados, cuentan también con políticas claras en relación a la gestión de recursos humanos de forma innvadora, lo que le ha permitido mantenerse en la lista de los “Best Places to Work” según la revista Forbes, durante 7 años y por primera vez en este 2015, asumen como primerísimo lugar. ¿Y cuál podría ser su secreto?

Goodaycaregle intensificó sus prácticas laborales que concilian la vida laboral y la familiar, aumentando la licencia de maternidad, la licencia de paternidad, reorganizando sus guarderías en sitio, y en términos generales haciendo esfuerzos para permitir que las personas tengan vínculos familiares más fuertes. ¿Suena como la vía contraria a lo que muchas empresas están haciendo?

Finalmente podríamos decir, que al igual que en los procesos de evolución de la naturaleza; en el mundo de las organizaciones, están las que logran adaptarse y las que no.

Las primeras son las que desarrollan a su gente para que tenga la capacidad de leer las señales a tiempo, innovan y ganan competitividad mientras reducen costos, mejoran su imagen y son proactivas. Las segundas son las que siguen pensando que el mundo gira en torno a ellas y que su principal objetivo es el aumento en el tamaño de sus billeteras.

Más tarde que temprano, el mercado les dará las respuestas.

Fuentes Consultadas:

download (3)La crisis global es conocida desde hace décadas, sin haber generado realmente alternativas de impacto sostenido en la mayoría de los temas. Tal como lo plantea Gámez (2008)

“En  el  2002,  a  diez  años  de  la  Cumbre  de  Río,  se realiza la Cumbre de Johannesburgo: “Río + 10”. Esta segunda cumbre constata el fracaso mundial en la  búsqueda  de  un  modelo de desarrollo  sostenible.  En esa década, el cambio climático y la pérdida de biodiversidad, los dos indicadores objeto de acuerdo en Río, incrementaron sistemáticamente su deterioro”

Incluso ahora, luego de la cumbre de Río+20, el mismo Secretario General de las Naciones Unidas ha manifestado que “nuestros esfuerzos no han estado a la altura de la medida del desafío”

Pareciera ser que hoy más que nunca estamos informados de los problemas ambientales que genera nuestra especie. Del equilibrio que rompemos cada año con nuestra huella ecológica y el agotamiento de los recursos de las generaciones venideras. Sin embargo, este nivel de información no se traduce tan fácilmente en acciones concretas, por parte de los Estados o del sector corporativo, incluso tampoco tan claramente en el plano de lo individual.

En este sentido, se nos plantean dos posibles explicaciones: “Las personas contaminan porque no tienen la integridad moral y ética para evitar el tipo de comportamientos que causan la degradación ambiental. Ante esta situación se presenta un problema mayor, los asuntos ambientales son demasiado importantes y urgentes como para esperar un largo proceso de educación y reconstrucción moral” (Romagnoli, 2007)

Por otro lado, el mismo Romagnoli (2007) argumenta que las personas contaminan porque ésta es la forma más económica que poseen para resolver un problema práctico muy común. Este problema consiste en la eliminación de los productos de desecho que quedan después de que los consumidores han terminado de utilizar algo, o después de que las empresas acaban de producir los bienes.

Es decir, las personas que toman acciones específicas a favor del ambiente, especialmente en lo que tiene que ver con su nivel de consumo, se podrían dividir en dos grandes grupos: Los que desconocen o ignoran por acción u omisión, los valores vinculados con la sostenibilidad, y los que –conscientes de estos valores- deciden a partir de criterios económicos, aún y cuando estén adquiriendo productos o servicios con alto impacto ambiental.  

En el caso de Costa Rica, según el estudio “Perfil del Consumidor 2014”, del semanario de negocios El Financiero, se concluye que: “El porcentaje de personas que compran un producto o servicio a partir de analizar si la empresa contamina o no, pasó de un 56% en el 2013 a un 41% en el 2014”.

Por el contrario, las decisiones de compra en general -según el mismo estudio- se toman más a partir de criterios como el precio, por encima del elemento ambiental.

Dicho lo anterior, surge una clara alternativa: ¿Cómo generar bienes y servicios que no solo sean ambientalmente amigables sino que puedan competir en el mercado a partir de mejores precios y otros factores reconocidos y valorados por el consumidor?

El desarrollo tecnológico influye enormemente en los procesos de producción. La adquisición de nuevas tecnologías en la industria, se trata de una inversión en el largo plazo. Los beneficios de estas decisiones no se ven en corto plazo, es decir que la empresa debe asumir la inversión y tener capacidad para esperar resultados. Esto limita sin duda alguna el que las pequeñas y medianas empresas adquieran tecnologías ambientalmente amigables y que por lo tanto ofrezcan productos verdes de calidad y a menor precio.

Son las reglas de mercado las que están determinando los avances o retrocesos en la crisis global. Como plantea Azqueta (2007) es el mercado el que informa sobre el valor de una gran cantidad de bienes y servicios, y el que organiza en consecuencia su proceso de producción y distribución.

Por tanto, no se puede pretender que sea, por un mecanismo distinto al del mercado, que se van a contribuir con la solución de los problemas.

A esta problemática debemos agregarle la necesidad de asignarle valor a los recursos naturales obtenidos por las empresas e individuos. El ejemplo que más fácilmente viene a la mente es el de la industria del agua embotellada. Según “The Story of Stuff Project” en su corto “La Historia del Agua Embotellada”, el precio del agua en botella es unas 2.000 veces mayor que el precio del agua del grifo en Estados Unidos, y no necesariamente es más limpia.

 Surge entonces la duda: ¿Cuánto vale un litro de agua? En el caso costarricense, la tarifa residencial de acueductos para una zona en particular, estima el costo de 15 metros cúbicos de agua (15.000 litros) en alrededor de 219 colones. O lo que es lo mismo, el costo de 1 litro de agua residencial es de 0,014 colones por litro.

En el mercado costarricense, una botella pequeña promedio (menos de medio litro) ronda alrededor de los 400 colones. En otras palabras, en Costa Rica 1 litro de agua embotellada, cuesta lo mismo que 30.000 litros de agua del grifo (obtenida de los mismos mantos del agua embotellada, de las mejor tratadas de la región e igual de segura que el agua de botella según estudios)

En el siguiente cuadro, el Instituto Costarricense de Acueductos y Alcantarillados nos muestra la situación que se daba en 2005:

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Tomado de: “Estudio Aguas Envasadas: calidad y comercialización en Costa Rica, Laboratorio Nacional de Aguas. Instituto Costarricense de Acueductos y Alcantarillados (2005)

 

En el caso de un recurso de primera necesidad como el agua ¿Debería el Estado otorgarle un valor de uso mayor? ¿Cómo debería cobrarle a las empresas embotelladoras el valor del recurso? ¿Cómo pueden compensar al Estado las empresas que generen utilidad a partir de un bien público que envasan y luego venden con márgenes astronómicos?

Los retos en materia de sostenibilidad y dotación de valor de los recursos naturales son enormes, sin embargo, en la medida en que los consumidores estén cada vez mejor informados, y tengan acceso a productos y servicios ambientalmente amigables y a precios competitivos, entonces nos estaremos acercando de mejor forma a las soluciones profundas que requieren nuestros sistemas productivos para paliar la crisis global.

 

 

 

Fuentes Consultadas:

  • Azqueta (2007). Introducción a la Economía Ambiental, Valor del Medio Ambiente.
  • Gámez, R. (2008) Biodiversidad, Educación y una Nueva Ética Ambiental. Revista Posgrado y Sociedad. UNED.
  • Romagnoli, S. (2007). Economía Ambiental: El enfoque de los problemas ambientales con la perspectiva y las herramientas analíticas de la economía. Columna Económica, Argentina.

 

 

Luego del Informe Brundtland  en 1987, comienzan a surgir una serie de alternativas orientadas a encontrar la forma de cómo, mantener el equilibrio entre la esencia de la empresa (valor económico) y las necesidades sociales y ambientales; excluidas hasta entonces de esa visión corporativa.

Es así como el concepto de Responsabilidad Social Corporativa, hace referencia a la necesidad de incorporar las consideraciones sociales y ambientales, producto del impacto de la operación de una empresa. Algunos autores plantean que una definición con este alcance podría pecar de general, de manera que “Cuando hablamos de Responsabilidad Social Corporativa, nos referimos a un concepto muy amplio que puede decir mucho y nada concreto al mismo tiempo” (Núñez, 2003)

En 2011 surge una alternativa que procura concretar, sintentizar y pragmatizar las propuestas de RSC existentes al momento. Es así como surge el  concepto de Valor Compartido.

Así las cosas el valor compartido se refiere a “políticas y prácticas operacionales que mejoran la competitividad, a la vez que ayudan a mejorar las condiciones económicas y sociales en las comunidades donde opera”. (Porter y Kramer, 2011)

Un elemento fundamental para comprender el concepto, lo establecen los mismos postulantes Porter y Kramer (2011) cuando definen que el valor económico es el resultado de los beneficios en relación con los costos y que los temas sociales deben ser abordados por las empresas desde el mismo concepto de valor, no como temas periféricos.     

Desde otra perspectiva, una de las principales críticas que se le realiza a la RSC, se puede encontrar en el siguiente extracto:                
Cualquiera sea la definición adoptada, todas coinciden en la necesidad de promover las buenas prácticas en los negocios a través de asumir la responsabilidad de los impactos que genera la actividad productiva a la que se dedica la empresa. A la larga estas buenas prácticas contribuyen a la creación de un mayor valor social de la empresa que beneficia a sus stakeholders (Núñez, 2003)

Es decir, el abordaje tradicional de la RSC postula que las buenas prácticas para asumir el impacto de las operaciones corporativas, llevan en el largo plazo, y de forma indirecta, a crear valor social. Es aquí donde encontramos lo que posiblemente sea el principal diferenciador teórico entre la Responsabilidad Social y el Valor Compartido.

El Valor Compartido, propone en cambio, un modelo más avanzado de RSC, que aborda los problemas sociales desde el centro, en vez de verlos desde la periferia; siendo que no es responsabilidad social, ni filantropía, ni sustentabilidad, sino “…una nueva forma de éxito económico en la que la creación de valor social no está en el margen de lo que hacen las empresas sino en el centro”. (Porter y Kramer, 2011)

Desde ese punto de vista, los postulantes del Valor Compartido piensan que los programas de RSC son una reacción a la presión externa y han surgido principalmente para mejorar las reputaciones de las empresas (marketing solidario), de manera que son tratados como un gasto necesario, y que cualquier paso más allá es considerado como un uso irresponsable del dinero de los accionistas.

Los mismos Porter y Kramer (2011) plantean tres pasos concretos, orientados a la generación de Valor Compartido:
1.      Reconcebir productos y mercados: Cuestionarse si el bien o servicio es bueno para los clientes y la sociedad.
2.      Redefinir la productividad en la cadena de valor: La relación entre productividad y progreso social en la cadena de valor es totalmente directa. No tiene sentido un abordaje de los temas sociales si no se mide su valor y si este valor no está relacionado con el core business.
3.      Construir clusters de apoyo, en torno a las instalaciones de la empresa. Es necesario fortalecer los conglomerados de empresas, organizaciones sociales e instituciones de la comunidad para vincularlos a la cadena de valor. Esto tiene más impacto que los programas de responsabilidad social, debido a que son más eficaces y directos, en tanto los programas de RSC para las comunidades abordan demasiadas áreas sin enfocarse en el valor.

En síntesis:
-El Valor Compartido se propone sustituir a la RSC, como guía de las acciones corporativas en el ámbito de la comunidad.
– Los programas de RSC se enfocan generalmente en la reputación y sólo tienen una conexión limitada con el negocio, haciendo que sean difíciles de justificar y mantener en el largo plazo.
-El impacto de la RSC es limitado por el presupuesto del área de RSC, en tanto el Valor Compartido se propone realinear todo el presupuesto corporativo hacia la búsqueda de la generación de valor.

Fuentes Consultadas:
·         Dubois, J. (2001) Capitalismo, Desigualdades y Degradación Ambiental, Icaria, Madrid.
·         Porter, M. y Kramer, M. (2011) La Creación de Valor Compartido: Redefiniendo el Capitalismo y el Rol de la Empresa en la Sociedad. Harvard Business Review.
·         Núñez, G. (2003) La Responsabilidad Social Corporativa en un Marco de Desarrollo Sostenible. Santiago: Cepal /GTZ

Casi a diario, empresarios, accionistas, directores y gerentes se enfrentan a la disyuntiva de trabajar o no en modelos de sostenibilidad para su negocio. En estas líneas procuraremos una aproximación general para que estos públicos comprendan cada vez más, que la sostenibilidad puede ser vista como una ventaja competitiva y que si bien implica un esfuerzo inicial –como cualquier innovación de negocio- llega un punto en el que la balanza es muy positiva.

¿Mi empresa sostenible? ¿Para qué?  Precisamente para responder, dejaremos de lado –solo por esta vez- el discurso sobre los efectos individuales y corporativos en el planeta (nada de deuda ecológica, huellas de carbono, contaminación del agua o cantidad de hectáreas deforestadas)
Partamos de uno de los extremos. Tal como lo plantea Porter (2011) desde la estrecha óptica capitalista, los negocios contribuyen a la sociedad generando riqueza, que da sustento al empleo, salarios,  compras, inversiones e impuestos. Los “business as usual” son suficiente beneficio social por sí mismos, porque una empresa es en gran parte una entidad autónoma y las cuestiones sociales o comunitarias quedan fuera de su ámbito.
En el mismo sentido del business as usual, la innovación constituye el mecanismo óptimo para garantizar la competitividad empresarial en el mediano plazo. Según el mismo Porter (1985) una ventaja competitiva constituye un factor diferencial en las características de una empresa, un producto o servicio que los clientes, consumidores o usuarios perciben como único y determinante. Dicho esto, está claro que las empresas deben buscar a como dé lugar, las ventajas competitivas de su negocio y además darles sustento en el tiempo. Esto es una ventaja competitiva sostenible: “la posibilidad de mantener rendimientos superiores en un espacio largo de tiempo” (Noboa, 2006)
Debemos hacer aquí una clara distinción. Una ventaja competitiva sostenible es la que logra mantenerse en un período lo suficientemente prolongado como para considerase consolidada (independientemente de su contenido). Esto no quiere decir, que esa empresa parta de una visión de sostenibilidad (de triple utilidad) como ventaja competitiva. Es decir, no es lo mismo una ventaja competitiva sostenible que la sostenibilidad como ventaja competitiva.
Esto último quiere decir que la generación de valor económico, social y ambiental; que puede verse también como estrategia de posicionamiento y que además contribuye a la reducción de costos, a pesar de que en algunos sectores sea todavía percibida como una presión muy grande sobre el flujo de caja o la rentabilidad general de la empresa.
Aquí es fundamental aclarar que esta situación, solamente se da cuando la sostenibilidad está divorciada de la competitividad empresarial, tal como lo plantea Lloret (2011) “El problema parece ser que la implementación de una estrategia de sustentabilidad podría generar costos mayores que los costos de operar sin un sentido de sustentabilidad, afectando así a la generación de valor” Pero es justamente ahí donde está la clave: Una visión sostenible del negocio permite que la empresa vea hacia el futuro y garantice su permanencia.
Hay numerosas maneras en las que una empresa puede mejorar su productividad considerando aspectos sociales o ambientales. Un ejemplo claro de la conexión entre la sostenibilidad y las ventajas competitivas es según Porter (2011) lo que sucede cuando una empresa invierte en un programa de bienestar para sus colaboradores. La sociedad se beneficia porque estas personas y sus familias se vuelven más saludables y la empresa minimiza el ausentismo y la pérdida de productividad.
En el caso de Costa Rica, Florida Ice and Farm Co. es otra de las empresas que ha estado trabajando fuertemente con indicadores de sostenibilidad. Su misión es “Convertirnos en la empresa líder en las industrias de bebidas y conservas en Norte y Centroamérica, en términos de creación de valor económico, social y ambiental, en beneficio de nuestros clientes, colaboradores, accionistas y las comunidades en donde operamos” Tal y como lo establece su reporte de sostenibilidad, para esta compañía, la sostenibilidad es un tema estratégico; es una forma de hacer negocios que permea todas sus esferas de acción y que permite su crecimiento a largo plazo, en armonía con las personas, las comunidades y el medio ambiente.
Recapitulando, los modelos de sostenibilidad corporativa, son el principal músculo que puede producir un cambio en la sociedad, debido a que son las empresas las que poseen los recursos, las tecnologías y la influencia política y económica para genera cambios sustanciales. Si esto es abordado por parte de la empresa como una ventaja competitiva, producirá además un aumento en la productividad de la organización en el mediano plazo. Es decir, un negocio ganar-ganar entre la empresa y el planeta.
Fuentes Consultadas
·         Porter, M. (2011) Creating Shared Value. Harvard Business Review.
·         Noboa, F. (2006) Ventaja Competitiva Sostenible. Visto el 27 de abril de 2014 http://www.fabrizionoboa.net/pdf/fn003.pdf
·         Lloret, A. (n.d) Competitividad y Sustentabilidad: Las caras de una moneda que genera valor. Visto el 27 de abril de 2014 en http://direccionestrategica.itam.mx/wp-content/uploads/2010/06/Competitividad-y-SustentabilidadOK.docx.
·         Reporte Anual de Sostenibilidad (2012) Florida Ice and Farm Co. http://www.florida.co.cr/website/files/fifco/reporte_sostenibilidad_2012.pdf

Los valores y principios establecidos en el documento Carta de la Tierra, son utópicos pero ineludibles. 


Estos adjetivos, de por sí contradictorios, son fundamentales para explicar a manera de brevísima aproximación, el reto de proporciones épicas, que representa lo expuesto en el Manifiesto.

En primer lugar, se parte de una visión sistémica, la cuál es -en el mejor de los casos- una aspiración de élites científicas y académicas, más no una vivencia real de los individuos que habitan el planeta. Afirmar que se debe “Reconocer que todos los seres son interdependientes y que toda forma de vida independientemente de su utilidad, tiene valor para los seres humanos” (Carta de la Tierra)  más que un reto, implica un cambio cultural global.

Pareciera ser que la globalización no ha llegado aún a un punto de evolución que permita que el nivel de conciencia de las personas esté conectado en una visión de aldea global, más que en visiones locales o nacionales. Los problemas de hoy se siguen viendo desde la óptica localista, muchas veces provocado por los medios de comunicación, incapaces de hacer conexiones entre hechos y acostumbrados a vivir las noticias  del día a día, y peor aún motivados por el simple y llano entretenimiento.

Como bien lo apunta Capra (2003) Si observamos los problemas críticos de nuestro tiempo, vemos que ellos no pueden ser entendidos aisladamente. Todos ellos están relacionados. Los problemas son problemas sistémicos, lo que significa que todos ellos están interconectados y son interdependientes”
Este es uno de los principales retos del cumplimiento de los principios de la Carta de la Tierra: Entendernos como parte de un todo, como habitantes de una misma nave interplanetaria de la que no tenemos salida. O la hacemos funcionar o perecemos.

Dicho esto, el siguiente reto es a no dudarlo, el problema ambiental, que se refleja en una sencillísima ecuación: “En el 2005 la huella ecológica de la humanidad era 31% mayor a la capacidad que tenía el planeta para ofrecernos sus recursos” (La Huella que Dejamos en el Planeta)

Recapitulando: No contamos aún con una clara visión sistémica, por lo tanto cada país y cada individuo consume y mantiene un estilo de vida, sin considerar el equilibrio planetario sino solo su individualidad.
Pero los retos no terminan ahí. De entrada, pareciera que esos grandes valores y propósitos  plasmados en la Carta de la Tierra son de hecho universales,  pero detengámonos un poco en esto.

Afirmar como principio, que se deben “…fortalecer las instituciones democráticas en todos los niveles y brindar transparencia y rendimiento de cuentas en la gobernabilidad, participación inclusiva en la toma de decisiones y acceso a la justicia” (Carta de la Tierra)   Es para una buena parte del mundo una aspiración legítima, sin embargo, cuando analizamos los datos, nos damos cuenta de que la democracia plena, en el mundo sigue siendo tarea pendiente. Para 2006, según The Economist (Visto en La Nación, Argentina) “Casi la mitad de los países del mundo tienen gobiernos que pueden calificarse de democráticos, pero las “democracias plenas” son sólo 28”

Además, la democracia, como modelo pareciera ser sobretodo una aspiración occidental, contrastada con los modelos de países como Paquistán, Jordania, Marruecos, Egipto, Algeria, Irán, Arabia Saudí o China. Justamente los últimos del ranking; para quienes, desde un punto de vista cultural, la democracia no necesariamente es la aspiración máxima, sino que están acostumbrados a monarquías, teocracias u otro tipo de organización. Si bien, para nuestros ojos la democracia es un principio fundamental, para otras muchas culturas, existen otro tipo de mecanismos.

Este es justamente el reto utópico pero a la vez ineludible que nos presenta la Carta de la Tierra: Entender las particularidades culturales de las sociedades del planeta, pero al mismo tiempo concebirnos como sociedad global para garantizar nuestra supervivencia.
·         Capfra, F. (2003) La Visión Sistémica del Mundo. Consultado el 13 de abril de 2014. http://www.epconsultores.com/noticias/Capra.htm
·         Carta de la Tierra.  Earth Charter Inaction. Consultado el 13 de abril de 2014. http://www.earthcharterinaction.org/invent/images/uploads/echarter_spanish.pdf
·         La Huella que Dejamos en el Planeta. (n.d) Soy Ecolombiano Consultado el 13 de abril de 2014.

·         Solo 28 Países tienen una Democracia Plena. (2006, Noviembre) Diario La Nación, Argentina. Consultado el 13 de abril de 2014.  http://www.lanacion.com.ar/861039-solo-28-paises-tienen-una-democracia-plena

Robert Baden Powell, Muhammad Yunus y las juventudes.

Robert Baden Powell es el nombre de una de las personas más universales del siglo XX.
Conocido y recordado hoy por millones de personas en el mundo bajo las sencillas siglas de BP, pronunciadas en inglés. Fue el fundador del Movimiento Scout Mundial y el Movimiento Mundial Guía; hoy las organizaciones juveniles más grandes del mundo en su género.

Baden Powell, un militar héroe de guerra del Imperio Británico; nacido en 1857, aventurero, explorador, escritor; luego de su retiro del servicio, se dedicó por completo a un proyecto personal: Creer en la juventud de su país mediante la educación.  

Nuestro personaje fue esencialmente un emprendedor social, uno de los más influyentes de todo el siglo XX, básicamente porque:
1.     Detectó un problema social creciente, planteó y ejecutó una solución innovadora: Los jóvenes de su país requerían alternativas de formación atractiva y complementaria al sistema educativo formal: Si bien ya existían en Gran Bretaña algunas organizaciones y movimientos juveniles como “The Boys Brigade” y otras; Baden Powell logró analizar el entorno y determinar los elementos diferenciadores que eran necesarios en un nuevo emprendimiento para jóvenes basado en la formación del carácter mediante un código de valores. Todo esto imprimiéndole su estilo personal y sus experiencias como militar.
2.     Su emprendimiento pasó por una etapa preliminar de construcción y consolidación: Baden Powell no creó el Movimiento porque un día se le ocurrió así porque así. De hecho en una ocasión le escribió al fundador de otra organización juvenil creada en los Estados Unidos, The Woodcraft Indiansmanifestándole: “Verá que nuestros principios parecen prácticamente idénticos, excepto que los míos no necesariamente implican una organización; son aplicables a las ya existentes. Me gustaría muchísimo si pudiéramos trabajar juntos en la misma dirección, ya que estoy seguro que tenemos grandes posibilidades ante nosotros”  Es decir, el fundador del Movimiento Juvenil más grande del mundo, en algún momento incluso no tenía claro si lo que estaba haciendo requería de una organización o un movimiento particular, sino que más bien pensaba que sus ideas podían ser tomadas por otras organizaciones o movimientos ya existentes para complementar sus programas. Fue la prueba, el error y la experiencia los elementos que fueron alineando las circunstancias.
3.     Inició un emprendimiento sin fines de lucro: Bien pudo haber fundado una academia de entrenamiento y formación para jóvenes, u otro tipo de emprendimiento y lucrar con ello y con su ya de por si bien ganada fama, sin embargo; siempre se enorgulleció de no cobrar un centavo por su trabajo en beneficio del Movimiento; iniciando un emprendimiento social, no lucrativo, orientado a una causa. Es decir, su compromiso estaba en generar un cambio social sistemático, nunca estuvo motivado por el espíritu de lucro.
4.     Fundó una Empresa Social: Al principio los recursos provenían de donaciones de amigos y algunos hombres de negocios, sin embargo, se dio cuenta de que mediante la venta de sus libros y publicaciones podía generar los recursos básicos para sostener una pequeña oficina con colaboradores que se encargaran de la gestión del emprendimiento además del apoyo de todos los voluntarios, de manera que no dependiera enteramente de donaciones. He aquí uno de los más importantes hitos que generaron la expansión del Movimiento: Baden Powell logró constituir desde el inicio, lo que hoy llamaríamos una empresa social, para garantizar la sostenibilidad financiera de su proyecto a través de un modelo de generación de ingresos, combinando el personal remunerado con el equipo voluntario.
5.     Desarrolló el perfil y las competencias de un emprendedor social: Se convirtió con el tiempo en un tipo especial de líder que mediante acciones estratégicas, se dedicó a buscar alternativas concretas para superar problemas y transformar la realidad social e inspiró a otros a unírsele. (A 50 millones en todo el mundo actualmente)
 
La segunda parte de esta historia arranca en junio de 1940, mientras un anciano Baden Powell reposaba en su casa de retiro, viendo con orgullo el desarrollo de su emprendimiento; nació en Bathua, Bangladesh el tercero de nueve hijos: Muhammad Yunus.

Yunus fue uno de esos  millones de jóvenes a los que el emprendimiento social de Baden Powell impactó. Hizo su promesa Scout durante la adolescencia y tuvo la oportunidad de viajar al oeste de Pakistán, India, Europa, Canadá, Estados Unidos, Filipinas y Japón en 1959 gracias a una beca del Movimiento Scout. Un viaje que lo marcaría para toda la vida.

 
Una vez iniciada su carrera de profesor y después de conocer a algunos artesanos pobres que no tenían acceso a créditos, Yunus comenzó a prestarles dinero de su propia bolsa. En este ejercicio notó que la pobreza de esas personas partía de un ciclo sin fin en el que los bancos tampoco les prestaban dinero. Fue a si como pensó en hacer lo opuesto a lo que los bancos hacían: Prestarle pequeñas cantidades de dinero a los pobres, especialmente a mujeres jefas de hogar.
 
Con el paso de los años, su proyecto se convirtió en el Grameen Bank, una organización independiente, de carácter multinacional orientada al otorgamiento de microcréditos y su fundador obtuvo a la postre el Premio Nobel de la Paz 2006. Yunus es hoy uno de los pensadores más influyentes del mundo en torno a conceptos como negocio social, emprendimiento social y empresa social, además de un eterno agradecido por los valores recibidos en el Movimiento Scout.
 
Hoy en Costa Rica y el mundo estamos viviendo un importante auge en el que una nueva generación se plantea la necesidad de resolver los problemas sociales de siempre con estrategias y soluciones innovadoras.
Hoy los muchachos de tantas organizaciones, colectivos, movimientos e iniciativas, comparten en esencia un principio fundamental heredado del Movimiento Scout y su influencia: “Dejar el mundo en mejores condiciones de cómo lo encontramos”
Fuente: “Baden Powell: The two lives of a hero (1992)
 

 

 

 

“Para algunas corrientes sociales toda conducta humana es, en realidad, producto de una educación que comienza en el momento del nacimiento de las personas. Hecho que significa la labor educativa como un acto de suma importancia para la conservación de la naturaleza” Erick Gómez Tagle-López

 

 
La presencia del ser humano en el planeta Tierra es evidentemente una excepcionalidad. Una especie de “anomalía”, en términos de las características peculiares que tiene nuestra especie y su desarrollo intelectual. Este desarrollo que hemos alcanzado a lo largo de la evolución de la especie, ha provocado lo que todos conocemos: La explotación del entorno para satisfacer necesidades humanas, situación que antes de la revolución industrial era, de alguna manera “aceptable” si se le puede llamar de esa forma; pero que luego del proceso de industrialización se convirtió en una carrera de sobreexplotación y hasta el día de hoy.
Es lo que en muy apropiados términos, Gómez Tagle llama un “ecocidio provocado por la racionalidad capitalista de apropiación de la naturaleza” Pero que, dicho sea de paso, no es provocado exclusivamente por las estructuras capitalistas, sino que también el modelo socialista provocó y continúa provocando en los países en que –en menor medida que antes- mantienen esas estructuras estatales. Es decir, se trata de fenómenos provocados por las economías productivistas, independientemente de su construcción ideológica.
El problema del impacto de las acciones humanas, se agrava además, cuando –a partir de una visión reduccionista del mundo- se aborda el tema ambiental desde distintas perspectivas del conocimiento (ecología, biología, química, economía, etc.) siendo que se trata a todas luces de un problema multifactorial que debe ser abordado desde una visión sistémica o no será nunca comprendido y menos aún mitigado.
Ese abordaje sistémico, debe evidentemente incorporar los aspectos sociales para poder tener completo el panorama. Es aquí donde entra en juego el concepto de sociología ambiental, entendido como la ciencia que incorpora el entorno natural al análisis de las estructuras y sistemas sociales y viceversa. Este avance hacia lo sistémico, es fundamental porque permite comprendernos en el tanto y en el cuanto somos parte del entorno natural. Es decir, las sociedades humanas no existen “en el vacío” sino que se desenvuelven en espacios naturales y por lo tanto interactúan constantemente porque incluso nosotros mismos somos parte de los ecosistemas. Es decir, ninguna estructura o sistema social se puede analizar si no se considera el espacio natural en el que cohabita.
Lo anterior es claramente identificable en la ya célebre carta escrita por el Jefe Seattle al Presidente de los Estados Unidos en 1855:
“Esto es lo que sabemos: la tierra no pertenece al hombre; es el hombre el que pertenece a la tierra. Esto es lo que sabemos: todas la cosas están relacionadas, como la sangre que une una familia”
 
Es  en realidad una concepción casi ancestral, considerar al ser humano como un elemento más del tejido natural, sin embargo, esta condición ha sido suplantada por una cosmovisión propia de la modernidad y la posmodernidad: Que la naturaleza posee recursos que el ser humano explota para satisfacer sus necesidades, ya no solo las esenciales para su supervivencia sino que la explotación de los recursos excede por mucho la capacidad de regeneración del planeta. Esto es esencialmente porque la humanidad no se concibe como elemento del tejido natural sino como individuo con la capacidad de transformar su “entorno” para garantizar un estilo de vida.
 
El estudio de lo natural, debe realizarse entonces a partir de una inter y una trans-disciplinariedad, para garantizar una visión sistémica. Sin embargo, no necesariamente se trata de un asunto de alta complejidad. ¿Realmente debe ser vista como compleja la relación del ser humano con lo natural? ¿O es más bien la simpleza de un equilibrio en las interacciones lo que debe caracterizar nuestra presencia en el planeta? Me inclino a pensar que el estudio del problema debe ser tomado muy serio, utilizando todas las herramientas del saber, pero la solución debe encaminarse hacia la simpleza de comprender que el ser humano es parte fundamental de lo natural y que es un sin sentido analizar eso que llaman “entorno”
Como bien indica Gadotti, citado en Gómez Tagle:
 
“[…] sustentable es más que un calificativo del desarrollo. Va más allá de la preservación de los recursos naturales y de la viabilidad de un desarrollo sin agresión al medio ambiente. Implica un equilibrio del ser humano consigo mismo y, en consecuencia, con el planeta (y más aún, con el universo). La sustentabilidad que defendemos se refiere al propio sentido de lo que somos, de dónde venimos y hacia dónde vamos, como seres con sentido y dadores del sentido de todo lo que nos rodea.” (Gadotti, 2002: 31)
 
Queda más que claro, que hay que dejar de lado el concepto puro y simple del desarrollo sustentable, y sustituirlo más por el de una cosmovisión de equilibrio del ser humano y el resto de elementos del mundo.
 
En términos prácticos, podría sonar algo utópico, sin embargo, los cambios deben ir encaminados hacia alcanzar ese nivel de conciencia y acción. Para ello es fundamental la influencia que se puede ejercer para cambiar la conducta de los individuos, influencia que básicamente se logra por medio de la educación, ya que como bien cita Gómez Tagle:
 
“Para algunas corrientes sociales toda conducta humana es, en realidad, producto de una educación que comienza en el momento del nacimiento de las personas. Hecho que significa la labor educativa como un acto de suma importancia para la conservación de la naturaleza”
 
En este sentido, cabe preguntarse si son los sistemas de educación formal los llamados a lograr un impacto real en la conducta del individuo o si por el contrario existen alternativas.
 
La educación formal como la conocemos, está en gran medida, orientada a reproducir la visión de mundo de las economías productivistas. Es decir, al estudiante se le instruye con una serie de saberes, la mayoría de las veces enfocados a que desarrollen competencias que les permitan acceder al sistema de producción y competencia desenfrenada, con alto impacto medio ambiental.
 
Por otro lado está la cuestión de si es el sistema educativo formal tiene la capacidad de transmitir, dentro de esa maraña de saberes, los valores que se requieren para que los individuos,  eventualmente puedan desarrollar las actitudes y por lo tanto las conductas requeridas para acercarse a estilos de vida sustentables. Esto aunado a la poca flexibilidad que por sus características, poseen los sistemas formales para adaptarse a los rápidos cambios socioeconómicos que se producen en el mundo.
 
Debería ser motivo de estudio y análisis el impacto que pueden otros modelos de educación. Para ello es importante establecer con claridad las diferencias entre cada sistema, como lo establece la Unión Europea:
 
“Educación Formal: Aprendizaje ofrecido normalmente por un centro de educación o formación, con carácter estructurado (según objetivos didácticos, duración o soporte) y que concluye con una certificación. El aprendizaje formal es intencional desde la perspectiva del alumno.
Educación Informal: aprendizaje que se obtiene en las actividades de la vida cotidiana relacionadas con el trabajo, la familia o el ocio. No está estructurado (en objetivos didácticos, duración ni soporte) y normalmente no conduce a una certificación. El aprendizaje informal puede ser intencional pero, en la mayoría de los casos, no lo es (es fortuito o aleatorio).
Educación No Formal: aprendizaje que no es ofrecido por un centro de educación o formación y normalmente no conduce a una certificación. No obstante, tiene carácter estructurado (en objetivos didácticos, duración o soporte). El aprendizaje no formal es intencional desde la perspectiva del alumno”
 
Ampliado entonces el espectro, tenemos las limitaciones dadas para el sistema formal, y tenemos por otro lado, dos canales: educación informal y educación no formal, siendo que la primera está más enfocada a la obtención de conocimiento mediante la interacción familiar y social. Es entonces cuando la educación no formal brindada generalmente por organizaciones de la sociedad civil, asociaciones y movimientos juveniles cobra vital importancia en la generación de los valores requeridos para el desarrollo de seres humanos con visión sustentable. Entendiendo el concepto de valores como aquellas creencias profundas de relativa estabilidad, que moldean las actitudes y por lo tanto la conducta de los individuos.
 
Dentro de las organizaciones de educación no formal que pueden tener mayor afinidad con la sensibilización hacia este tipo de valores, destaca el Movimiento Scout Mundial.
 
Este movimiento, fundado en 1907 por un exmilitar inglés, cuenta con más de 35 millones de adeptos en el mundo, entre niños, niñas, jóvenes y adultos voluntarios y su propósito es:
 
“Contribuir a la educación de la juventud, por medio de un sistema de valores basado en la Ley y la Promesa Scout, para ayudar a construir un mundo mejor en el que las personas se autorrealizan como individuos, jugando un rol constructivo en la sociedad”
 
Esto es logrado mediante:
 
“El involucramiento de los jóvenes durante sus años de formación, en un proceso de educación no formal, utilizando un método específico que promueve que cada individuo se convierta en su principal agente de desarrollo personal, por medio de un sistema de valores que promueve principios espirituales, sociales y personales expresados en la Ley y la Promesa Scout.”
 
Lo destacable de este método educativo es que, dentro de su código de valores esta explícitamente manifestada la concepción de sustentabilidad. Siendo que uno de los 7 elementos de este método es justamente la naturaleza:
 
“La naturaleza en el Movimiento Scout es vista como la escuela o lugar de aprendizaje. Las actividades scouts generalmente tienen lugar al aire libre, porque es un ambiente de aventura con desafíos en que los scouts se desarrollan.
Según Robert Baden Powell, fundador del Movimiento, el scout puede encontrar a Dios en la naturaleza cuando comprende la complejidad y belleza de esta, por lo tanto la respeta.
Se parte de la premisa de que al promover estos valores durante la niñez y juventud, los scouts al llegar a la edad adulta tendrán actitudes responsables con el ambiente porque han aprendido a convertirse en amantes de la naturaleza”
 
En el caso de Costa Rica, este movimiento tiene presencia desde 1915 y actualmente cuenta con alrededor de 12.000 miembros activos distribuidos por todo el territorio (según datos de la Benemérita Asociación de Guías y Scouts de Costa Rica –organización que en el país representa a ambos movimientos mundiales)
En síntesis, una de las fórmulas que puede contribuir a generar cambios culturales en las sociedades contemporáneas para garantizar la supervivencia de nuestra especie, es la inclusión de una visión sistémica a partir del estudio de la sociología ambiental, al mismo tiempo que se acompañe de la transmisión de valores que promuevan la sustentabilidad por medio de canales innovadores como los que ofrecen las organizaciones y movimientos de educación no formal.
*Foto tomada de  ASDE – Scouts de España.
Fuentes de Referencia:
 

 

Paradigmas Administrativos
“En alguna ocasión la mayoría hemos formado parte de un gran “equipo”, un grupo de personas que juntas funcionaban maravillosamente, se profesaban confianza, complementaban mutuamente sus virtudes y compensaban mutuamente sus flaquezas, que tenían metas comunes más amplias que las metas individuales, que producían resultados extraordinarios[1]
Es necesario mencionar, previo al siguiente análisis, que es casi indispensable que este tipo de abordajes conceptuales, se manejen más con ilustraciones de ejemplos concretos y cercanos, y menos con aproximaciones teóricas que algunas veces se convierten en abstracciones indefinidas para quienes por primera vez tienen contacto con este tipo de teorías. Resulta muy sencillo, observar en la práctica, la aplicación de cada uno de los distintos paradigmas que coexisten en el universo de las organizaciones y probablemente la mejor metodología sea el contacto directo con lo real.
La vida del ser humano en la Tierra, ha tenido siempre a la organización humana como base fundamental de la sustentación de la especie. Desde la época de las cavernas, nada sería posible si el ser humano no fuera un ser sociable, con capacidad de alcanzar propósitos de supervivencia con y por medio de otros.
Al evolucionar las sociedades, esos propósitos de supervivencia se convirtieron en propósitos menos propios de la especie como medio de sustentación, y más como productos del intelecto humano para asegurarse un estilo de vida placentero, por encima del resto de la fauna en el planeta.
Al llegar el período de industrialización, el desarrollo masificado de la organización-máquina se vuelve incontenible. El ser humano se tecnifica a un grado nunca antes visto, y la complejidad de sus organizaciones solo es comparable con lo variado de sus productos finales.
Toda esta complejidad estructural, es sustentada en una base ideológica proporcionada por los grandes pensadores de la ilustración, para los cuáles, el antropocentrismo era punta de lanza de su pensamiento. Es en esta Era de la Razón, en la que se establecen las bases doctrinales del modelo analítico, considerado incluso hoy -por no pocos académicos- como “verdad absoluta” en términos de uso de herramientas intelectuales para entender el mundo.
Este modelo analítico, parte de la división determinista de la realidad para un mejor entendimiento y utiliza como principal instrumento al método científico y su premisa del modelo de análisis de los efectos a partir de la monocausalidad.
Es a partir de este paradigma -arraigado desde al menos doscientos años antes de la explosión industrial, y promovido por algunos de estos pensadores que se enfocaron exclusivamente en el tema del trabajo- que se desarrollan las organizaciones humanas durante la época de mayor apogeo del modelo: El siglo XIX.
La organización mecanicista, como fiel reflejo de este patrón de comportamiento se establece como la mejor forma de organización, ya que permite priorizar la eficiencia por encima de la eficacia; obteniendo el mayor de los beneficios, con la mínima inversión, por medio de la optimización de las materias primas.
Uno de los mejores ejemplos de esta visión, a nivel mundial, lo representa la Compañía Ford, actualmente uno de los mayores fabricantes de vehículos del mundo. Esta compañía fue fiel reflejo de la aplicación práctica de una organización mecanicista: Henry Ford, había ideado la manera de mejorar el proceso de ensamblaje de su modelo T, pasando de doce horas a tan solo una hora y media; igualmente cristalizó el concepto de producción en masa, logrando disminuir los costes de producción de su automóvil, haciéndolo accesible a una buena parte de la sociedad estadounidense, por medio de la revolución de la línea de ensamblaje. Los procesos aplicados por Ford Motor Company, en la persona de su fundador, van a ser luego conocidos como Fordismo, un modelo de industrialización que complementa al Taylorismo y lo amplia, porque propone el aumento en la especialización del trabajo, mayor control de los tiempos productivos del obrero y sobretodo y de manera destacada, la producción en serie. Aunado a esto, el Fordismo constituye en si mismo, una gestión pragmática de los postulados de Taylor, logrando aplicar plenamente la economía a escala. La Compañía Ford se convierte entonces en la organización mecanicista por antonomasia, porque presenta las características estructurales propias de este modelo, como ya se mencionó: burocracia con altos grados de departamentalización y especialización, una jerarquizante marcada cadena de mando, así como alta centralización y formalización.
Igualmente, la Compañía Ford, a pesar de que en su momento fue innovadora y rompió esquemas, mucho de lo que hizo fue seguir un modelo de sociedad ya existente, en el cuál la influencia de lo externo a la Compañía era considerado poco relevante (en consonancia con el paradigma en boga). En este sentido, se pensaba que el ambiente o entorno no implicaba que la organización se viese forzada a ningún cambio, sino lo contrario; que la organización forzaba a la sociedad a cambiar. Por esta razón, y estableciendo un interesante paralelismo, bien podríamos ubicar a la Ford Motor Company de principios de siglo XX, dentro del primer cuadrante según la matriz de incertidumbre ambiental: Un entorno estable y previsible (la posibilidad de asegurar los potenciales clientes), Pocos componentes en el entorno (salvo las pocas disposiciones gubernamentales, prácticamente no tenía competencia), Componentes parecidos y permanentes (el resto de actores sociales de la época), y Necesidad mínima de conocimientos profundos de los componentes (se pensaba que estos no influían la compañía, por tanto era dispensable el manejo de esa información)
Queda de plano en evidencia la visión reduccionista que se manejaba, que sin embargo deparó éxitos a Henry Ford, no obstante, luego el entorno inevitablemente obligó a modificar las estrategias y es aquí donde se pone de manifiesto el rompimiento del paradigma: el surgimiento de un dilema.
El reto de la Segunda Guerra Mundial, implicó que los estados involucrados, echaran mano de todas las estructuras de profesionales que existían en sus países. Los Estados Unidos, probablemente se convirtieron en los líderes en cuánto al aprovechamiento de sus profesionales con fines militares, lo cuál probablemente se convirtió a la larga en una de las principales razones por las que ganaron el conflicto armado.
En este país, se inició la práctica de conformar equipos interdisciplinarios de profesionales, con miras a encontrar propósitos sumamente puntuales, que eran solo un eslabón más en la cadena de la victoria militar. Esta guerra facilitó que la sociedad norteamericana “sacara” a los científicos de sus laboratorios y los confrontara con el “mundo real”, mediante un mecanismo que luego se convertiría en toda una tendencia: Los enfoques inter, multi y transdisciplinarios.
Los cambios vertiginosos del mundo, amparados esencialmente a las TIC’s han deparado una revolución global en términos del manejo de la información. Hoy, mas que en cualquier otra época de la historia, contamos con mucho más información sobre lo que pasa en nuestras sociedades. La revolución de internet -otro de los legados militares- ha causado que las organizaciones actuales deban mantenerse a flote, manejando todos los días un cúmulo nunca antes visto de información.
Estas ideologías, han dado pie a una nueva visión de mundo: el pensamiento sistémico, como principal medio de supervivencia en la sociedad de la información y el conocimiento. Un modelo en el que todo es importante, pero que, sin embargo si se tiene que priorizar, se pone de primero al capital intelectual, por encima de cualquier otro elemento. Un esquema en el que nada puede estar fuera del marco de la sostenibilidad, porque se ha roto un nuevo paradigma: no existen recursos inagotables y es necesario que el ser humano garantice su permanencia en el planeta mediante la modificación de su conducta.
Es importante mencionar igualmente, que la teoría de un nuevo paradigma y una nueva era, es de la misma manera contrastada con otras que dictan que simplemente estamos en una tercera etapa de la revolución industrial, o que esto es sencillamente una continuación de ese modelo. Independientemente de la etiqueta que se le ponga, lo que si es clarísimo, es que el entorno y particularmente el entorno natural, nos está obligando a tener nuevas prácticas, que no corresponden con la realidad que teníamos hace tan solo algunas décadas, si a esto se le puede llamar nueva era, lo es; de lo contrario, lo que sí es un hecho es que es al menos una fuerte etapa de transición hacia otro status quo.
Esta visión contextual, ha dado pie a una evolución de las organizaciones: La organización orgánica, contrapuesta a la mecanicista en la gran mayoría de sus supuestos: descentralización en vez de centralización, innovación en vez de burocracia, expansionismo en vez de reduccionismo, homeostasis en vez de voracidad, multicausalidad en vez de determinismo.
Y para ejemplificar mejor esta serie de características, propias de las nuevas organizaciones -que no de todas, ya que como se ha dicho antes, no se trata de dos eras demarcadísimas sino de formas de visiones de mundo coexistentes- ha continuación se procede a presentar un ejemplo vivencial y pragmático de una organización orgánica, porque de nada sirve hablar de supuestos sin tener capacidad de visualizarlos en el plano de lo real, y he aquí una muestra no solo real sino que sumamente cercana: La agencia de publicidad número uno en Costa Rica: TRIBU.
TRIBU, es fiel reflejo de una organización en la que la prioridad es el capital intelectual, porque, justamente debido a su mercado- la publicidad y el mercadeo- son las ideas, y no otro insumo, el más cotizado.
Esta empresa, inicialmente existía bajo la estructura de una agencia de publicidad común, con un organigrama común (generalmente todos son iguales) y un gerente común; sin embargo, la migración de algunos de sus más importantes clientes a la competencia, obligó al señor Jorge Oller, CEO de la compañía, a tomar cartas en el asunto: Una muestra clarísima de como el entorno específico (en este caso clientes y competencia) influyen en las decisiones de la organización.
Es así como TRIBU, invirtió su tiempo en averiguar cuáles eran las tendencias del mercado en términos de la relación con el cliente, así como en poder determinar en que medida esta nueva estrategia iba a implicar un cambio estructural de la organización. Luego de este conocimiento a fondo de su entorno, la empresa, liderada por el señor Oller, tomó la decisión de rediseñar su estructura, utilizando un esquema mucho más flexible y dinámico, en el que los equipos de trabajo o “células” según él, son los que marcan la pauta en cuánto a las decisiones. Cada célula (interdisciplinaria) es liderada por un Coach y no por un gerente, y el cliente es colocado en la parte superior de la estructura organizacional. En este sentido, dejaron de ser los antiguos directores de departamento los que tomaban las decisiones, para trasladarle ese potencial a los creativos, distribuidos en cada uno de los equipos (excelente caso nacional de descentralización)
El señor Oller, casi sin proponérselo, aplicó una estrategia decidida de empowerment en su organización, cambiando los modelos mentales de sus colaboradores para luego cambiar los resultados de la compañía, diseñando un clima de alto compromiso por medio de estrategias de motivación al personal, rediseñando completamente las funciones de dirección, adecuando los puestos, creando equipos autodirigidos y convirtiéndose el mismo en apoyo y facilitador de la dinámica de equipos; es decir, el proceso completo de diseño de una organización inteligente.
Comprendieron también los miembros de TRIBU que su trabajo para con el cliente no podía realizarse mediante tareas específicas, fraccionadas y desligadas unas de otras, sino que eran parte de un mismo sistema, en el que todos los procesos son interdependientes, y en esta comprensión se juegan su supervivencia en el competitivo mercado costarricense, por la estrechez de sus empresas. Por ello, el conocimiento es el principal activo de esta empresa, y lo comparten todos los miembros de la organización, porque su líder logró construir una visión compartida.
Es igualmente interesante por ilustrativo, analizar esa nueva cultura de TRIBU mediante la matriz de cultura organizacional: Es esperable que los colaboradores den muestras de atención a los detalles, sin embargo, tampoco dejando de lado la percepción completa del proceso. Los gerentes o coaches en este caso, se centran particularmente en la forma de alcanzar el resultado, más que en el resultado mismo, ya que lo importante no es hacerlo sino, aprender a hacerlo y compartir la experiencia. La empresa es en un altísimo grado orientada a las personas, se procura que la empresa sea un hogar para los empleados. La prioridad del trabajo es mediante equipos interdisciplinarios. Los colaboradores guardan un equilibrio idóneo entre la competencia y la colaboración. Las actividades de la empresa tienden al mantenimiento del statu-quo en la medida en que ello no implique rezago o desinformación. Y como último criterio, se alienta en un altísimo grado, a que los colaboradores innoven y corran riesgos porque de esa innovación depende su negocio.
Partiendo del breve análisis anterior, podemos afirmar casi con total certeza que TRIBU es una empresa inteligente, una organización con cultura organizacional muy orgánica, y a nivel nacional destacada siempre por su flexibilidad para con el cliente. Y si hablamos de resultados positivos de la aplicación de esta estrategia, TRIBU fue recientemente galardonada como la agencia publicitaria del año en nuestro país, y su proceso de evolución hacia el modelo orgánico es hoy caso de estudio en INCAE.
El principal resultado que arroja el análisis de este caso concreto, es que, para que estos cambios se lleven a cabo, se requiere una capacidad de liderazgo muy superior a la cuál se está acostumbrado en la mayoría de las organizaciones, al menos en nuestro país. Se requiere un liderazgo que mediante el ejemplo y la vivencia, influencie al resto de colaboradores a generar un cambio en sus modelos mentales, para que puedan percibir toda esa gama de posibilidades que se tienen, y que muchas veces, por poner al método como un fin en si mismo, no se detectan.
Y de nuevo, a pesar de la distancia histórica y espacial de ambas organizaciones, y de que ambas responden a dos paradigmas distintos: Ford Motor Company de Detroit, USA, de inicios del siglo XX y su visión mecanicista y la Agencia de Publicidad TRIBU de la Costa Rica de inicios del XXI y su empowerment; es evidente que existe en ambas un denominador común, que es el que, a fin de cuentas es responsable de los principales cambios que realiza el ser humano, independientemente de las creencias que en un momento histórico considere válidas, descontextualizadas o incluso novedosas: LIDERAZGO.
FUENTES CONSULTADAS:
Senge P. (2005) “La Quinta Disciplina”. Ediciones Granica S.A. Buenos Aires.

[1] “La Quinta Disciplina” Peter Senge.