Si se organiza el almuerzo navideño, sea el primero en la fila y el primero que se sienta a comer. Ya tuvo suficiente con aguantárselos a todos durante el año, como para tener que esperarse a ser el último.

Mucho se ha escrito del tema de liderazgo vrs jefes vrs coaches en el ámbito del trabajo.

A esta altura todos hemos escuchado de sobra esas ideas que dicen que no es lo mismo ser líder que ser jefe, y que no todos los jefes son líderes, o que no todos los líderes son buenos coaches de sus equipos.

No quiero agregar más palabras a un tema tan abordado, pero sí compartir mi propio resumen de cómo aprender a ser un mal jefe.

Los siguientes son los 11 pasos que usted debe seguir para no pasar nunca desapercibido en el historial de sus colaboradores:

1. No pierda el tiempo preocupándose por la gente.

Es difícil estar todo el tiempo preocupado por las personas del equipo, especialmente si es un equipo grande. Cada persona trae sus problemas personales, sus situaciones familiares, duelos, situaciones con hijos rebeldes, problemas en el colegio, etc. Un mal jefe no pierde el tiempo con esto que de por sí no puede resolver, se concentra solo en que el personal le rinda. Si se acuerda del nombre de la persona, ya es ganancia. Usted tiene demasiado en la cabeza, no puede perder el tiempo en esas cosas.

2. Trate de recordarle al personal constantemente lo poco relevantes que son para la empresa.

No deje pasar un día sin recordarle a la gente que sus aportes en la empresa son mínimos. Si puede, refuerze la idea de que usted no los necesita, y solo les hace un favor al contratarlos. Recuérdeles constantemente que usted bien podría hacer el trabajo solo y que lo haría más rápido y mejor. Refuerze la idea implícita (mejor si es explícita) de que ellos son el problema.

3. Meta miedo: Amenace constantemente con el despido.

Un clásico del manual del mal jefe. Recuérdele a la gente que ahí afuera la cosa está dura, que en 10 minutos usted tendría 30 CVs para esa posición y que usted prefiere contratar a alguien más barato. No necesariamente debe cumplir la amenaza, se trata solo de amedrentar para mantener la moral del equipo baja, recuerde que ese es su objetivo final.

4. Primero dispare y después pregunte.

Cuando algo suceda en la oficina y no le guste, cuando algo no se entregue a tiempo o algún cliente se queje o se cometa un error, grite todo lo que pueda, pásele por encima a quien sea (incluso literalmente) y haga notar su enojo. Después, si queda tiempo, llame a los involucrados y pregúnteles que fue lo que sucedió. Recuerde el lema del mal jefe: «duro con la persona, suave con el problema». Encárguese de que todos sepan su estado de ánimo, es más, que desde antes de salir de su casa todos en la oficina sepan que hoy va de malas, y seguro mañana también. Que todos tengan que esforzarse por encontrar la manera de que usted no se enoje.

5. No deje hablar a nadie.

Cuando alguien venga a su oficina a comentarle algo, recuérdele lo ocupado que está, obliguelos a ir al grano, interrumpa cuantas veces sea necesario y no los deje terminar. Hágase escuchar usted por encima de todos que para eso es el jefe. Si alguien intenta hablar más de la cuenta, sáquelo de su oficina, su tiempo es muy valioso. Esto aplica especialmente cuando alguien quiere darle una explicacion de algo que está sucediendo.

6. Recuerde repetir constantemente su otro lema: «No confío en nadie».

Todos sabemos que los malos jefes más exitosos son los que no solo piensan que no pueden confiar en nadie, sino que no pierden cualquier oportunidad para repetírselo a la gente a los cuatro vientos. Déjeles claro que usted no confía ni en su propia madre y que como ellos se equivocan, usted es el único que puede hacer las cosas, aunque esto implique reprocesos. (Eso sí, recuerde mencionar lo caro que es, que usted tenga que volver a hacer todo de nuevo) Nunca delegue nada, recuerde que no lo van a hacer bien. Evite la innovacion o la autonomía a toda costa (Más tarde que temprano van a meter la pata) Con que nadie piense y solo hagan lo que usted quiere es suficiente.

7. Nunca jamás reconozca un error.

Mostrarse débil es lo peor que puede hacer un mal jefe. Jamás, nunca admita un error. Recuerde que usted es infalible y que si al dar una instrucción, hubo un dato mal, es culpa de los demás por ser incapaces de detectar el error que usted cometió. Usted está muy ocupado como para estarse asegurando de compartir la información de forma precisa y correcta. Es obligación de las personas leer entre líneas y actuar en consecuencia para corregirlo. Si hay un error, por definición, debe de ser de alguien más. Recuerde la milenaria frase cuando se equivoque: «Ahora sí nos jodimos todos ustedes»

8. Regañe en público, que todos sepan quién es el culpable y las consecuencias de sus actos.

¿Recuerda esas escenas de la edad media en la que empalaban al ladrón en media plaza del pueblo para que todos lo vieran y aprendieran? ¿Pues por algo lo hacían verdad? Cuando alguien cometa una falta, no entregue algo a tiempo o haga algo sin que usted se lo haya pedido, procure que toda la oficina se de cuenta. Castigue duramente para que todos sepan cuál debe ser el comportamiento esperado. Si puede humille abiertamente, métase con la personalidad de la víctima, vuélvalo personal y deje claro cómo esto es la causa del problema.

9. Rompa las relaciones entre el personal a toda costa.

Unión y solidaridad entre el equipo es lo menos que usted necesita. Que nadie se atreva a ayudarle a otro compañero, que nadie hable con otros más de lo debido. Si alguien solicita un favor de manera respuetosa a alguien más, recuerdele que debe ir al grano, que los «gracias» o «por favor» son un pérdida de tiempo para la empresa, que el tiempo es dinero y hay que ir al punto. Cuando alguien necesite ayuda, que lo dejen morir solo, ya cada uno tiene suficiente como para estar preocupándose por las tareas de otros.

10. Sea el primero en las actividades sociales de la empresa.

Si se organiza el almuerzo navideño, sea el primero en la fila y el primero que se sienta a comer. Ya tuvo suficiente con aguantárselos a todos durante el año, como para tener que esperarse a ser el último, mostrarse amable o que todos coman primero. Olvídese del discurso de agradecimiento o las palabras de buenos deseos, a nadie le interesa escuchar al jefe, la gente solo quiere comer y largarse lo mas rápido que pueda (usted incluido) Es más, trate de hablar por teléfono o mandar mensajes durante todo el evento. No pierda tiempo intentando compartir con alguien. Si anda de buen humor, no olvide las bromas inapropiadas sobre la sexualidad de alguna compañera o los motivos de la falta de novio, a todos les encanta cuando el jefe hace bullying.

11. ¡No planee nada, no comunique sus planes, ni nada!

Tal vez en su cabeza se está fraguando algún tipo de plan o estrategia. No se la cuente a nadie, total, no lo van a entender. Déjesela solo para usted, y camine hacia esa dirección. Que los demás tengan que adivinar lo que usted quiere o imagina. Solo usted conoce las prioridades, no se moleste en explicarlas a nadie, total siempre la gente termina renunciando a la empresa y usted nunca ha entendido por qué la rotación es tan alta.

Recuerde que el éxito o el fracaso de las organizaciones está determinado por la calidad de las interacciones entre sus miembros. Usted decida.

Últimamente hablar de Negocio + Pirámide no es una combinación muy confiable. De entrada valga la aclaración de que esto no tiene nada que ver con los negocios piramidales, la nube, forex, o cualquier otra etiqueta que se esté usando en este momento para ese tipo de iniciativas bastante cuestionables.

No es de ese tipo de pirámides que hablo, si no más bien de la pirámide para analizar a la población según su ingreso económico y su poder adquisitivo.

¿Qué es la Base de la Pirámide? En el mundo hay más de 7 mil millones de personas. De esos, dos tercios de las personas (más de 4 mil millones) viven en lo que se considera pobreza. Si bien existen actualmente diferentes y muy completas metodologías para medir la pobreza en el mundo, al medirlo solamente con el criterio de los ingresos económicos de las familias, se traza una línea. Internacionalmente, una de esas líneas se calcula por la cantidad de personas que viven con menos de $1.90 al día. A esto se le conoce como pobreza extrema y afecta casi al 10% de la población del mundo.

Si la línea la ponemos en las personas que viven con menos de $5.50 al día, encontramos que casi 3 mil millones de personas están en esa condición. (40% del planeta). Dependiendo de donde pongamos la línea, a las personas con menos ingresos, las clasificamos según esta teoría como la ¨Base de la Pirámide¨

¿Negocios con la Base de la Pirámide? Hacer negocios con la base de la pirámide, es un enfoque, una estrategia, para que las empresas puedan trabajar de la mano con las personas que tienen menos ingresos como una forma de ayudarlos a superar la pobreza, pero no desde un enfoque filantrópico o de donaciones como lo hacen las ONG tradicionales, si no desde un enfoque de compra y venta de productos o servicios, es decir, un mercado.

¿Entonces es venderle cosas a los pobres? No. Se trata de involucrar a las personas en pobreza y hacerlas parte de las soluciones de sus problemas, involucrar a las comunidades en la elaboración de las soluciones. Problemas a resolver hay muchísimos: Alimentación saludable, acceso a la salud, higiene, seguridad, etc. Proveer soluciones a estas necesidades no solo es importante para el Desarrollo Regenerativo de las comunidades, sino también una gran oportunidad de negocios en las que las empresas pueden lograr dos objetivos, ahora son más necesarios que nunca: Hacer el bien, generar riqueza y considerar el planetea, o lo que es lo mismo: Generar valor social, económico y ambiental.

¿Existen ejemplos concretos? Veamos rápidamente tres casos:

  1. MicroInsurance es una compañía aseguradora que trabaja en mercados en los que menos del 1% de las personas cuenta con un seguro de riesgo y promociona sus seguros con participación directa de las comunidades, incluso contratándolos en las plataformas de servicio al cliente, generando más confianza y mayor cobertura para pequeños agricultores y otras poblaciones.
  2. Danone es una de las más grandes empresas a nivel mundial en productos lácteos y productos alimenticios y ha diseñado una serie de iniciativas comerciales específicamente para la base de la pirámide con excelentes resultados en países como India o Bangladesh.
  3. Nutrivida es una empresa social costarricense que nació en 2014 con el objetivo de generar productos alimenticios saludables a precios más accesibles para las personas de la base de la pirámide. Desde sus inicios han enfrentado los retos de cómo diseñar en Costa Rica, productos específicos para estas poblaciones, atractivos y de bajo costo.
Red de Mamás Pro Nutrición de la Empresa Nutrivida. Foto: LUIS NAVARRO

Si bien el modelo de Negocios con la Base de la Pirámide o BOP ha sido una estrategia mayormente utilizada por grandes empresas para poder impactar mejor en poblaciones de menos ingresos, representa un gran potencial para que pequeñas y medianas empresas y nuevos emprendimientos puedan reorientar sus productos o sus servicios para satisfacer las necesidades de las personas que más lo requieren, utilizando el poder de los negocios y no las ayudas sociales, como camino al desarrollo.

Changemakers y el Desarrollo Regenerativo

(Parte 1)

Tiempo de Lectura: 4 minutos

La idea de «Desarrollo Sostenible» y yo somos de la misma edad.

Apenas 10 meses más joven que yo, vió la luz en 1987 el Informe Brundlant, un documento que cuestionaba las características del desarrollo económico que se tenía en ese momento y hablaba de una nueva forma en que la humanidad debía caminar para evitar un colapso ambiental, utilizando los recursos naturales pero sin comprometer los recursos de las futuras generaciones. A esto se le ha llamado desde entonces Desarrollo Sostenible.

Con esa idea en mente, el mundo siguió avanzando, generando cientos de reuniones en todas partes del mundo y concentrando a los principales líderes para buscar las soluciones adecuadas. Por eso en el año 2000, cuando el Desarrollo Sostenible y yo no llegábamos todavía a los 15 años, se planteó un gran reto en el planeta, los Objetivos del Milenio: 8 Grandes Metas a cumplir en el 2015 para erradicar la pobreza, mejorar la educación, promover la igualdad entre géneros, entre otros temas. Y bueno…¿Qué pasó? En resumen, 189 países se comprometieron a cumplir estos acuerdos y se logró entre otras cosas reducir la pobreza extrema, sin embargo con otras de las metas no hubo tanto avance.

Así llegamos al 2015, 28 años después, el año de una nueva versión de metas que se propuso el mundo, pero ahora era algo mucho más amplio, incluyendo claramente a las empresas y las organizaciones; para lograr cambiar las cosas al 2030: Los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS)

Los ODS son 17 objetivos, que abarcan temas similares a los Objetivos del Milenio como el combate a la pobreza o la mejora en educación, pero también agrega metas mas específicas como la protección de la vida submarina o garantizar la disponibilidad de agua para todos y todas.

Nos quedan solo 10 años para lograr esas 17 metas y hay que decir que las cosas no pintan muy bien. Según el Índice de Progreso Social de 2020-un informe que mide el bienestar de los países- si seguimos comportándonos como en este último año, los ODS se estarían logrando hasta 2082, eso sin contar los efectos de la pandemia. (¡Espero que estén equivocados, o me tocaría ver esos logros a mis 95 años!)

Básicamente por todo esto, y porque desde que se habla de Desarrollo Sostenible, el planeta se ha seguido calentando, hemos seguido extinguiendo especies y el logro de todos los ODS se ve cada vez más difícil; es que algunas personas han comenzando a pensar que el enfoque de un Desarrollo Sostenible no es suficiente y necesita reforzarse con ideas más poderosas.

¿Qué es el Desarrollo Regenerativo? Aquí es donde entra en juego esta nueva idea. El Desarrollo Regenerativo se trata de que -sin dejar de lado las metas globales al 2030- se plantea un enfoque mucho más duro. Más directo y más integrador. El Desarrollo Regenerativo nos plantea que nosotros somos naturaleza, es decir, la naturaleza no es algo externo que tenemos que cuidar mientras la explotamos sosteniblemente, si no que nosotros somos parte de ella y los problemas solo los podemos solucionar si los vemos integralmente.

El Desarrollo Regenerativo plantea que la Sostenibilidad se trata de sostener una forma de vida de la humanidad para no consumir los recursos del futuro, pero que eso ya no está funcionando y debemos ahora avanzar hacia reparar o regenerar los daños que ya hemos causado y vivir en armonía con el planeta.

La gran misión de regenerar es algo que nos corresponde a todos y todas, pero muy especialmente a las personas jóvenes de esta época, que tienen en sus manos el logro de estas metas. Son esos #changemakers o agentes del cambio que pueden comprometerse de verdad a generar un impacto en el planeta desde su proyecto de vida.

Marco Vinicio Villegas.

 

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Publicado el 04 de octubre de 2016 en la plataforma británica de negocios inclusivos Practitioner Hub.

-A small country with the potential to become the regional hub for social enterprises in the Americas-

A small country in the middle of the Americas is trying to connect with the global tendency of NGOs /Non-profit management.

Costa Rica is a pioneer around the world in terms of social innovation. After founding in 1969, its first non-profit sector umbrella organization: The Voluntary Organizations Federation (FOV), a national body for NGO’s based on voluntary and philanthropy, that developed projects with the support of international cooperation, especially US AID during Cold War times of cooperation abundance for Latin America.

During those years, the country lived a boom of non-profits (foundations and associations) were created by hundreds every year, with almost none supervision of public institutions or stakeholders. This explosion conducted us to a kind of jungle-law paradigm, where there are hundreds of NGO’s doing the same thing, fighting the same cause, in the same place, competing for the same resources and without any added value (there are more than 12.000 foundations and associations legally registered)

Costa Rican organizations are living a revolution, as the country is declared a middle-income country, international cooperation does not irrupt in as it used to be. CSR is making its effort to stop non-strategic philanthropy and donations that cannot be linked to the value chain of companies. If that was not enough, public funds given by Government to some organizations by special laws or agreements (more than $86 millions financing around 263 organizations during 2016) is no longer a model of income as it was on the past (a deep tax crisis is ahead)

In this scenario, the Non-profits have been looking for new ways to assure a sustainability model, and this is where Social Enterprise came to the stage. The use of #SocEnt concept is a relatively new trend in Costa Rica; however, the country has some great examples of organizations founded during the ’80s and ’90s that did not call themselves “social enterprises” but are a sustainable model since it beginning. To quote an example, FUPROVI – The Housing Promotion Foundation, was founded in 1987 with the mission of contributing to improving the quality of life of low-income sectors, through the management and development of housing projects and community building for low-income groups. Now, after 29 years of work, FUPROVI has served more than 25 000 families with more than 109 built projects and running projects around the country, becoming one of the Costa Rican authorities regarding housing state of the situation by publishing every year the National Report on Housing and Urban Development.

There is no special legislation about social enterprises in the country; however, in 2013, the Government approved a decree to promote social enterprises, including as part of the definition:

-The sustainable, innovative production model, self-funded and whose objective is to help solve social problems.

-No distribution of profits for partners or investors.

-Meet the needs of the poorest or vulnerable population through utilities

-Profits reinvested in the project to help reduce poverty and social inequality.

-Employment generation for people with many limitations to enter the labor market; and produce goods and services that are sold at affordable prices for the benefit of families in poverty.

Many things are still pending to do in the country to develop a healthy social enterprise ecosystem. It is necessary to empower young social entrepreneurs wishing to create innovative models to solve social or environmental problems by creating new organizations, but also intrapreneurs that want to make changes within their non-profit or in NGO’s where they work.

Costa Rica has the main ingredients to become a regional hub for social enterprises, catalyzing resources, and know-how from around the world to impact Latin America from its waist. A few weeks ago, the country became one of the first countries around the world to sign a national-multisectoral agreement to accomplish the Sustainable Development Goals. Public institutions are more and more interested in developing public-private alliances to promote social enterprises as a model to reduce extreme poverty and solve social problems. Private companies are more aware of the importance of win-win longterm relationships with NGO’s that can demonstrate sustainable models; regional agencies as the Interamerican Development Bank, are looking for ways so that Costa Rica can tell this starting-success story.

Strong social performance and rich history in democracy and peaceful (Pura Vida) lifestyle are two of the best country conditions to develop social enterprises, and from here spread the virus through all the region.

1379949743La sostenibilidad es desde hace rato -debido a los signos de los tiempos- un factor de competitividad clave para cualquier organización. Más que nunca los empleadores deben desarrollar una nueva forma de hacer negocios. Junto a las consideraciones económicas de crecimiento y ganancias, las organizaciones deben responsabilizarse de sus impactos en la sociedad y los riesgos y oportunidades ambientales que genera su operación.

En este sentido, la función de recursos humanos tiene un papel fundamental. El enfoque de triple utilidad, implica la entrega simultánea de resultados positivos para las personas, el planeta y los inversionistas. En efecto, los aspectos de la sostenibilidad, como la gestión ambiental, la protección de los derechos humanos o la buena ciudadanía corporativa, forman parte cada vez más de una organización de impacto, de una organización sostenible o que tiene buenas prácticas de responsabilidad social.

Conforme las organizaciones aumentan y perfeccionan sus estrategias de sostenibilidad, surgen investigaciones que establecen claros vínculos entre funciones de sostenibilidad y funciones de negocios “tradicionales” tales como marketing, contabilidad y operaciones, siendo que cada vez más se incorpora en este análisis, lo que quizás sea una de las áreas más complejas de la organización: La gestión de los recursos humanos, ahora desde la óptica de la sostenibilidad.

Con esta gran consideración, la función de recursos humanos o del desarrollo de personas, es fundamental para lograr el éxito en una organización impulsada por la sostenibilidad. La prácticas de sostenibles impregnan todos los aspectos de negocios y deben integrarse en todos los niveles, convirtiéndose en un proceso de cambio continuo.

Las habilidades de los profesionales de recursos humanos deben contemplar aspectos del día a día como la gestión del cambio, remuneración vinculada a los logros de la triple utilida, nuevas formas de motivación al personal, negocios inclusivos, jornadas de trabajo flexibles, programas de voluntariado, programas corporativos de cero pobreza, o modelos de empresas “familiarmente responsables”, solo por mencionar algunas prácticas.

En términos generales su rol como directores de área los vuelve actores principales en el desarrollo e implementación de la estrategia de sostenibilidad de su organización.

Es con estas consideraciones que se habla de la “Sustainable HRM” o Administración Sostenible de los Recursos Humanos, entendida como la utilización de herramientas de recursos humanos para ayudar a integrar estrategias de sostenibilidad en la organización, creando un sistema de gestión que contribuye al rendimiento sostenible de la empresa, de manera que desarrolla las habilidades, motivación, valores y confianza necesarios para lograr una triple línea de resultados y al mismo tiempo asegura en el largo plazo, la salud y la sostenibilidad de los grupos de interés internos y externos, reflejando la equidad, el desarrollo, el bienestar y las prácticas respetuosas con el medio ambiente. (2012) HRM’s Role in Corporate Social and Environmental Sustainability, SHRM Foundation.

Luego de este concepto, surge entonces la pregunta ¿Cómo consolidar estrategias de sostenibilidad, a partir del uso de herramientas propias de la gestión de recursos humanos?

La experiencia pareciera demostrar que las organizaciones más exitosas son las que han logrado transversalizar las estrategias de sostenibilidad para que sean ejecutadas desde todos los procesos. En el caso de la gestión de recursos humanos hablamos del proceso completo que inicia con el reclutamiento y selección del personal. Por ejemplo, usando el compromiso de la organización con la sostenibilidad en el reclutamiento, ayuda a atraer más a los mejores candidatos y al mismo tiempo garantiza la compatibilidad de los valores de la persona con los valores de la organización.

googlelogo

Grandes compañías como la poderosa Google, conocen y comprenden que se trata de un asunto de competitividad, de ahí que entre otras cosas han invertido más de $ 915 millones en energías renovables y sus centros de datos utilizan un 50% menos de energía que los tradicionales. Por otro lado, el impacto ambiental de una empresa utilizando producto de Google como Gmail, es hasta 80 veces más pequeño debido al uso de la nube.

Para lograr estos resultados, cuentan también con políticas claras en relación a la gestión de recursos humanos de forma innvadora, lo que le ha permitido mantenerse en la lista de los “Best Places to Work” según la revista Forbes, durante 7 años y por primera vez en este 2015, asumen como primerísimo lugar. ¿Y cuál podría ser su secreto?

Goodaycaregle intensificó sus prácticas laborales que concilian la vida laboral y la familiar, aumentando la licencia de maternidad, la licencia de paternidad, reorganizando sus guarderías en sitio, y en términos generales haciendo esfuerzos para permitir que las personas tengan vínculos familiares más fuertes. ¿Suena como la vía contraria a lo que muchas empresas están haciendo?

Finalmente podríamos decir, que al igual que en los procesos de evolución de la naturaleza; en el mundo de las organizaciones, están las que logran adaptarse y las que no.

Las primeras son las que desarrollan a su gente para que tenga la capacidad de leer las señales a tiempo, innovan y ganan competitividad mientras reducen costos, mejoran su imagen y son proactivas. Las segundas son las que siguen pensando que el mundo gira en torno a ellas y que su principal objetivo es el aumento en el tamaño de sus billeteras.

Más tarde que temprano, el mercado les dará las respuestas.

Fuentes Consultadas:

download (3)La crisis global es conocida desde hace décadas, sin haber generado realmente alternativas de impacto sostenido en la mayoría de los temas. Tal como lo plantea Gámez (2008)

“En  el  2002,  a  diez  años  de  la  Cumbre  de  Río,  se realiza la Cumbre de Johannesburgo: “Río + 10”. Esta segunda cumbre constata el fracaso mundial en la  búsqueda  de  un  modelo de desarrollo  sostenible.  En esa década, el cambio climático y la pérdida de biodiversidad, los dos indicadores objeto de acuerdo en Río, incrementaron sistemáticamente su deterioro”

Incluso ahora, luego de la cumbre de Río+20, el mismo Secretario General de las Naciones Unidas ha manifestado que “nuestros esfuerzos no han estado a la altura de la medida del desafío”

Pareciera ser que hoy más que nunca estamos informados de los problemas ambientales que genera nuestra especie. Del equilibrio que rompemos cada año con nuestra huella ecológica y el agotamiento de los recursos de las generaciones venideras. Sin embargo, este nivel de información no se traduce tan fácilmente en acciones concretas, por parte de los Estados o del sector corporativo, incluso tampoco tan claramente en el plano de lo individual.

En este sentido, se nos plantean dos posibles explicaciones: “Las personas contaminan porque no tienen la integridad moral y ética para evitar el tipo de comportamientos que causan la degradación ambiental. Ante esta situación se presenta un problema mayor, los asuntos ambientales son demasiado importantes y urgentes como para esperar un largo proceso de educación y reconstrucción moral” (Romagnoli, 2007)

Por otro lado, el mismo Romagnoli (2007) argumenta que las personas contaminan porque ésta es la forma más económica que poseen para resolver un problema práctico muy común. Este problema consiste en la eliminación de los productos de desecho que quedan después de que los consumidores han terminado de utilizar algo, o después de que las empresas acaban de producir los bienes.

Es decir, las personas que toman acciones específicas a favor del ambiente, especialmente en lo que tiene que ver con su nivel de consumo, se podrían dividir en dos grandes grupos: Los que desconocen o ignoran por acción u omisión, los valores vinculados con la sostenibilidad, y los que –conscientes de estos valores- deciden a partir de criterios económicos, aún y cuando estén adquiriendo productos o servicios con alto impacto ambiental.  

En el caso de Costa Rica, según el estudio “Perfil del Consumidor 2014”, del semanario de negocios El Financiero, se concluye que: “El porcentaje de personas que compran un producto o servicio a partir de analizar si la empresa contamina o no, pasó de un 56% en el 2013 a un 41% en el 2014”.

Por el contrario, las decisiones de compra en general -según el mismo estudio- se toman más a partir de criterios como el precio, por encima del elemento ambiental.

Dicho lo anterior, surge una clara alternativa: ¿Cómo generar bienes y servicios que no solo sean ambientalmente amigables sino que puedan competir en el mercado a partir de mejores precios y otros factores reconocidos y valorados por el consumidor?

El desarrollo tecnológico influye enormemente en los procesos de producción. La adquisición de nuevas tecnologías en la industria, se trata de una inversión en el largo plazo. Los beneficios de estas decisiones no se ven en corto plazo, es decir que la empresa debe asumir la inversión y tener capacidad para esperar resultados. Esto limita sin duda alguna el que las pequeñas y medianas empresas adquieran tecnologías ambientalmente amigables y que por lo tanto ofrezcan productos verdes de calidad y a menor precio.

Son las reglas de mercado las que están determinando los avances o retrocesos en la crisis global. Como plantea Azqueta (2007) es el mercado el que informa sobre el valor de una gran cantidad de bienes y servicios, y el que organiza en consecuencia su proceso de producción y distribución.

Por tanto, no se puede pretender que sea, por un mecanismo distinto al del mercado, que se van a contribuir con la solución de los problemas.

A esta problemática debemos agregarle la necesidad de asignarle valor a los recursos naturales obtenidos por las empresas e individuos. El ejemplo que más fácilmente viene a la mente es el de la industria del agua embotellada. Según “The Story of Stuff Project” en su corto “La Historia del Agua Embotellada”, el precio del agua en botella es unas 2.000 veces mayor que el precio del agua del grifo en Estados Unidos, y no necesariamente es más limpia.

 Surge entonces la duda: ¿Cuánto vale un litro de agua? En el caso costarricense, la tarifa residencial de acueductos para una zona en particular, estima el costo de 15 metros cúbicos de agua (15.000 litros) en alrededor de 219 colones. O lo que es lo mismo, el costo de 1 litro de agua residencial es de 0,014 colones por litro.

En el mercado costarricense, una botella pequeña promedio (menos de medio litro) ronda alrededor de los 400 colones. En otras palabras, en Costa Rica 1 litro de agua embotellada, cuesta lo mismo que 30.000 litros de agua del grifo (obtenida de los mismos mantos del agua embotellada, de las mejor tratadas de la región e igual de segura que el agua de botella según estudios)

En el siguiente cuadro, el Instituto Costarricense de Acueductos y Alcantarillados nos muestra la situación que se daba en 2005:

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Tomado de: “Estudio Aguas Envasadas: calidad y comercialización en Costa Rica, Laboratorio Nacional de Aguas. Instituto Costarricense de Acueductos y Alcantarillados (2005)

 

En el caso de un recurso de primera necesidad como el agua ¿Debería el Estado otorgarle un valor de uso mayor? ¿Cómo debería cobrarle a las empresas embotelladoras el valor del recurso? ¿Cómo pueden compensar al Estado las empresas que generen utilidad a partir de un bien público que envasan y luego venden con márgenes astronómicos?

Los retos en materia de sostenibilidad y dotación de valor de los recursos naturales son enormes, sin embargo, en la medida en que los consumidores estén cada vez mejor informados, y tengan acceso a productos y servicios ambientalmente amigables y a precios competitivos, entonces nos estaremos acercando de mejor forma a las soluciones profundas que requieren nuestros sistemas productivos para paliar la crisis global.

 

 

 

Fuentes Consultadas:

  • Azqueta (2007). Introducción a la Economía Ambiental, Valor del Medio Ambiente.
  • Gámez, R. (2008) Biodiversidad, Educación y una Nueva Ética Ambiental. Revista Posgrado y Sociedad. UNED.
  • Romagnoli, S. (2007). Economía Ambiental: El enfoque de los problemas ambientales con la perspectiva y las herramientas analíticas de la economía. Columna Económica, Argentina.

 

 

Luego del Informe Brundtland  en 1987, comienzan a surgir una serie de alternativas orientadas a encontrar la forma de cómo, mantener el equilibrio entre la esencia de la empresa (valor económico) y las necesidades sociales y ambientales; excluidas hasta entonces de esa visión corporativa.

Es así como el concepto de Responsabilidad Social Corporativa, hace referencia a la necesidad de incorporar las consideraciones sociales y ambientales, producto del impacto de la operación de una empresa. Algunos autores plantean que una definición con este alcance podría pecar de general, de manera que “Cuando hablamos de Responsabilidad Social Corporativa, nos referimos a un concepto muy amplio que puede decir mucho y nada concreto al mismo tiempo” (Núñez, 2003)

En 2011 surge una alternativa que procura concretar, sintentizar y pragmatizar las propuestas de RSC existentes al momento. Es así como surge el  concepto de Valor Compartido.

Así las cosas el valor compartido se refiere a “políticas y prácticas operacionales que mejoran la competitividad, a la vez que ayudan a mejorar las condiciones económicas y sociales en las comunidades donde opera”. (Porter y Kramer, 2011)

Un elemento fundamental para comprender el concepto, lo establecen los mismos postulantes Porter y Kramer (2011) cuando definen que el valor económico es el resultado de los beneficios en relación con los costos y que los temas sociales deben ser abordados por las empresas desde el mismo concepto de valor, no como temas periféricos.     

Desde otra perspectiva, una de las principales críticas que se le realiza a la RSC, se puede encontrar en el siguiente extracto:                
Cualquiera sea la definición adoptada, todas coinciden en la necesidad de promover las buenas prácticas en los negocios a través de asumir la responsabilidad de los impactos que genera la actividad productiva a la que se dedica la empresa. A la larga estas buenas prácticas contribuyen a la creación de un mayor valor social de la empresa que beneficia a sus stakeholders (Núñez, 2003)

Es decir, el abordaje tradicional de la RSC postula que las buenas prácticas para asumir el impacto de las operaciones corporativas, llevan en el largo plazo, y de forma indirecta, a crear valor social. Es aquí donde encontramos lo que posiblemente sea el principal diferenciador teórico entre la Responsabilidad Social y el Valor Compartido.

El Valor Compartido, propone en cambio, un modelo más avanzado de RSC, que aborda los problemas sociales desde el centro, en vez de verlos desde la periferia; siendo que no es responsabilidad social, ni filantropía, ni sustentabilidad, sino “…una nueva forma de éxito económico en la que la creación de valor social no está en el margen de lo que hacen las empresas sino en el centro”. (Porter y Kramer, 2011)

Desde ese punto de vista, los postulantes del Valor Compartido piensan que los programas de RSC son una reacción a la presión externa y han surgido principalmente para mejorar las reputaciones de las empresas (marketing solidario), de manera que son tratados como un gasto necesario, y que cualquier paso más allá es considerado como un uso irresponsable del dinero de los accionistas.

Los mismos Porter y Kramer (2011) plantean tres pasos concretos, orientados a la generación de Valor Compartido:
1.      Reconcebir productos y mercados: Cuestionarse si el bien o servicio es bueno para los clientes y la sociedad.
2.      Redefinir la productividad en la cadena de valor: La relación entre productividad y progreso social en la cadena de valor es totalmente directa. No tiene sentido un abordaje de los temas sociales si no se mide su valor y si este valor no está relacionado con el core business.
3.      Construir clusters de apoyo, en torno a las instalaciones de la empresa. Es necesario fortalecer los conglomerados de empresas, organizaciones sociales e instituciones de la comunidad para vincularlos a la cadena de valor. Esto tiene más impacto que los programas de responsabilidad social, debido a que son más eficaces y directos, en tanto los programas de RSC para las comunidades abordan demasiadas áreas sin enfocarse en el valor.

En síntesis:
-El Valor Compartido se propone sustituir a la RSC, como guía de las acciones corporativas en el ámbito de la comunidad.
– Los programas de RSC se enfocan generalmente en la reputación y sólo tienen una conexión limitada con el negocio, haciendo que sean difíciles de justificar y mantener en el largo plazo.
-El impacto de la RSC es limitado por el presupuesto del área de RSC, en tanto el Valor Compartido se propone realinear todo el presupuesto corporativo hacia la búsqueda de la generación de valor.

Fuentes Consultadas:
·         Dubois, J. (2001) Capitalismo, Desigualdades y Degradación Ambiental, Icaria, Madrid.
·         Porter, M. y Kramer, M. (2011) La Creación de Valor Compartido: Redefiniendo el Capitalismo y el Rol de la Empresa en la Sociedad. Harvard Business Review.
·         Núñez, G. (2003) La Responsabilidad Social Corporativa en un Marco de Desarrollo Sostenible. Santiago: Cepal /GTZ

Casi a diario, empresarios, accionistas, directores y gerentes se enfrentan a la disyuntiva de trabajar o no en modelos de sostenibilidad para su negocio. En estas líneas procuraremos una aproximación general para que estos públicos comprendan cada vez más, que la sostenibilidad puede ser vista como una ventaja competitiva y que si bien implica un esfuerzo inicial –como cualquier innovación de negocio- llega un punto en el que la balanza es muy positiva.

¿Mi empresa sostenible? ¿Para qué?  Precisamente para responder, dejaremos de lado –solo por esta vez- el discurso sobre los efectos individuales y corporativos en el planeta (nada de deuda ecológica, huellas de carbono, contaminación del agua o cantidad de hectáreas deforestadas)
Partamos de uno de los extremos. Tal como lo plantea Porter (2011) desde la estrecha óptica capitalista, los negocios contribuyen a la sociedad generando riqueza, que da sustento al empleo, salarios,  compras, inversiones e impuestos. Los “business as usual” son suficiente beneficio social por sí mismos, porque una empresa es en gran parte una entidad autónoma y las cuestiones sociales o comunitarias quedan fuera de su ámbito.
En el mismo sentido del business as usual, la innovación constituye el mecanismo óptimo para garantizar la competitividad empresarial en el mediano plazo. Según el mismo Porter (1985) una ventaja competitiva constituye un factor diferencial en las características de una empresa, un producto o servicio que los clientes, consumidores o usuarios perciben como único y determinante. Dicho esto, está claro que las empresas deben buscar a como dé lugar, las ventajas competitivas de su negocio y además darles sustento en el tiempo. Esto es una ventaja competitiva sostenible: “la posibilidad de mantener rendimientos superiores en un espacio largo de tiempo” (Noboa, 2006)
Debemos hacer aquí una clara distinción. Una ventaja competitiva sostenible es la que logra mantenerse en un período lo suficientemente prolongado como para considerase consolidada (independientemente de su contenido). Esto no quiere decir, que esa empresa parta de una visión de sostenibilidad (de triple utilidad) como ventaja competitiva. Es decir, no es lo mismo una ventaja competitiva sostenible que la sostenibilidad como ventaja competitiva.
Esto último quiere decir que la generación de valor económico, social y ambiental; que puede verse también como estrategia de posicionamiento y que además contribuye a la reducción de costos, a pesar de que en algunos sectores sea todavía percibida como una presión muy grande sobre el flujo de caja o la rentabilidad general de la empresa.
Aquí es fundamental aclarar que esta situación, solamente se da cuando la sostenibilidad está divorciada de la competitividad empresarial, tal como lo plantea Lloret (2011) “El problema parece ser que la implementación de una estrategia de sustentabilidad podría generar costos mayores que los costos de operar sin un sentido de sustentabilidad, afectando así a la generación de valor” Pero es justamente ahí donde está la clave: Una visión sostenible del negocio permite que la empresa vea hacia el futuro y garantice su permanencia.
Hay numerosas maneras en las que una empresa puede mejorar su productividad considerando aspectos sociales o ambientales. Un ejemplo claro de la conexión entre la sostenibilidad y las ventajas competitivas es según Porter (2011) lo que sucede cuando una empresa invierte en un programa de bienestar para sus colaboradores. La sociedad se beneficia porque estas personas y sus familias se vuelven más saludables y la empresa minimiza el ausentismo y la pérdida de productividad.
En el caso de Costa Rica, Florida Ice and Farm Co. es otra de las empresas que ha estado trabajando fuertemente con indicadores de sostenibilidad. Su misión es “Convertirnos en la empresa líder en las industrias de bebidas y conservas en Norte y Centroamérica, en términos de creación de valor económico, social y ambiental, en beneficio de nuestros clientes, colaboradores, accionistas y las comunidades en donde operamos” Tal y como lo establece su reporte de sostenibilidad, para esta compañía, la sostenibilidad es un tema estratégico; es una forma de hacer negocios que permea todas sus esferas de acción y que permite su crecimiento a largo plazo, en armonía con las personas, las comunidades y el medio ambiente.
Recapitulando, los modelos de sostenibilidad corporativa, son el principal músculo que puede producir un cambio en la sociedad, debido a que son las empresas las que poseen los recursos, las tecnologías y la influencia política y económica para genera cambios sustanciales. Si esto es abordado por parte de la empresa como una ventaja competitiva, producirá además un aumento en la productividad de la organización en el mediano plazo. Es decir, un negocio ganar-ganar entre la empresa y el planeta.
Fuentes Consultadas
·         Porter, M. (2011) Creating Shared Value. Harvard Business Review.
·         Noboa, F. (2006) Ventaja Competitiva Sostenible. Visto el 27 de abril de 2014 http://www.fabrizionoboa.net/pdf/fn003.pdf
·         Lloret, A. (n.d) Competitividad y Sustentabilidad: Las caras de una moneda que genera valor. Visto el 27 de abril de 2014 en http://direccionestrategica.itam.mx/wp-content/uploads/2010/06/Competitividad-y-SustentabilidadOK.docx.
·         Reporte Anual de Sostenibilidad (2012) Florida Ice and Farm Co. http://www.florida.co.cr/website/files/fifco/reporte_sostenibilidad_2012.pdf

Los valores y principios establecidos en el documento Carta de la Tierra, son utópicos pero ineludibles. 


Estos adjetivos, de por sí contradictorios, son fundamentales para explicar a manera de brevísima aproximación, el reto de proporciones épicas, que representa lo expuesto en el Manifiesto.

En primer lugar, se parte de una visión sistémica, la cuál es -en el mejor de los casos- una aspiración de élites científicas y académicas, más no una vivencia real de los individuos que habitan el planeta. Afirmar que se debe “Reconocer que todos los seres son interdependientes y que toda forma de vida independientemente de su utilidad, tiene valor para los seres humanos” (Carta de la Tierra)  más que un reto, implica un cambio cultural global.

Pareciera ser que la globalización no ha llegado aún a un punto de evolución que permita que el nivel de conciencia de las personas esté conectado en una visión de aldea global, más que en visiones locales o nacionales. Los problemas de hoy se siguen viendo desde la óptica localista, muchas veces provocado por los medios de comunicación, incapaces de hacer conexiones entre hechos y acostumbrados a vivir las noticias  del día a día, y peor aún motivados por el simple y llano entretenimiento.

Como bien lo apunta Capra (2003) Si observamos los problemas críticos de nuestro tiempo, vemos que ellos no pueden ser entendidos aisladamente. Todos ellos están relacionados. Los problemas son problemas sistémicos, lo que significa que todos ellos están interconectados y son interdependientes”
Este es uno de los principales retos del cumplimiento de los principios de la Carta de la Tierra: Entendernos como parte de un todo, como habitantes de una misma nave interplanetaria de la que no tenemos salida. O la hacemos funcionar o perecemos.

Dicho esto, el siguiente reto es a no dudarlo, el problema ambiental, que se refleja en una sencillísima ecuación: “En el 2005 la huella ecológica de la humanidad era 31% mayor a la capacidad que tenía el planeta para ofrecernos sus recursos” (La Huella que Dejamos en el Planeta)

Recapitulando: No contamos aún con una clara visión sistémica, por lo tanto cada país y cada individuo consume y mantiene un estilo de vida, sin considerar el equilibrio planetario sino solo su individualidad.
Pero los retos no terminan ahí. De entrada, pareciera que esos grandes valores y propósitos  plasmados en la Carta de la Tierra son de hecho universales,  pero detengámonos un poco en esto.

Afirmar como principio, que se deben “…fortalecer las instituciones democráticas en todos los niveles y brindar transparencia y rendimiento de cuentas en la gobernabilidad, participación inclusiva en la toma de decisiones y acceso a la justicia” (Carta de la Tierra)   Es para una buena parte del mundo una aspiración legítima, sin embargo, cuando analizamos los datos, nos damos cuenta de que la democracia plena, en el mundo sigue siendo tarea pendiente. Para 2006, según The Economist (Visto en La Nación, Argentina) “Casi la mitad de los países del mundo tienen gobiernos que pueden calificarse de democráticos, pero las «democracias plenas» son sólo 28”

Además, la democracia, como modelo pareciera ser sobretodo una aspiración occidental, contrastada con los modelos de países como Paquistán, Jordania, Marruecos, Egipto, Algeria, Irán, Arabia Saudí o China. Justamente los últimos del ranking; para quienes, desde un punto de vista cultural, la democracia no necesariamente es la aspiración máxima, sino que están acostumbrados a monarquías, teocracias u otro tipo de organización. Si bien, para nuestros ojos la democracia es un principio fundamental, para otras muchas culturas, existen otro tipo de mecanismos.

Este es justamente el reto utópico pero a la vez ineludible que nos presenta la Carta de la Tierra: Entender las particularidades culturales de las sociedades del planeta, pero al mismo tiempo concebirnos como sociedad global para garantizar nuestra supervivencia.
·         Capfra, F. (2003) La Visión Sistémica del Mundo. Consultado el 13 de abril de 2014. http://www.epconsultores.com/noticias/Capra.htm
·         Carta de la Tierra.  Earth Charter Inaction. Consultado el 13 de abril de 2014. http://www.earthcharterinaction.org/invent/images/uploads/echarter_spanish.pdf
·         La Huella que Dejamos en el Planeta. (n.d) Soy Ecolombiano Consultado el 13 de abril de 2014.

·         Solo 28 Países tienen una Democracia Plena. (2006, Noviembre) Diario La Nación, Argentina. Consultado el 13 de abril de 2014.  http://www.lanacion.com.ar/861039-solo-28-paises-tienen-una-democracia-plena

Robert Baden Powell, Muhammad Yunus y las juventudes.

Robert Baden Powell es el nombre de una de las personas más universales del siglo XX.
Conocido y recordado hoy por millones de personas en el mundo bajo las sencillas siglas de BP, pronunciadas en inglés. Fue el fundador del Movimiento Scout Mundial y el Movimiento Mundial Guía; hoy las organizaciones juveniles más grandes del mundo en su género.

Baden Powell, un militar héroe de guerra del Imperio Británico; nacido en 1857, aventurero, explorador, escritor; luego de su retiro del servicio, se dedicó por completo a un proyecto personal: Creer en la juventud de su país mediante la educación.  

Nuestro personaje fue esencialmente un emprendedor social, uno de los más influyentes de todo el siglo XX, básicamente porque:
1.     Detectó un problema social creciente, planteó y ejecutó una solución innovadora: Los jóvenes de su país requerían alternativas de formación atractiva y complementaria al sistema educativo formal: Si bien ya existían en Gran Bretaña algunas organizaciones y movimientos juveniles como “The Boys Brigade” y otras; Baden Powell logró analizar el entorno y determinar los elementos diferenciadores que eran necesarios en un nuevo emprendimiento para jóvenes basado en la formación del carácter mediante un código de valores. Todo esto imprimiéndole su estilo personal y sus experiencias como militar.
2.     Su emprendimiento pasó por una etapa preliminar de construcción y consolidación: Baden Powell no creó el Movimiento porque un día se le ocurrió así porque así. De hecho en una ocasión le escribió al fundador de otra organización juvenil creada en los Estados Unidos, The Woodcraft Indiansmanifestándole: “Verá que nuestros principios parecen prácticamente idénticos, excepto que los míos no necesariamente implican una organización; son aplicables a las ya existentes. Me gustaría muchísimo si pudiéramos trabajar juntos en la misma dirección, ya que estoy seguro que tenemos grandes posibilidades ante nosotros”  Es decir, el fundador del Movimiento Juvenil más grande del mundo, en algún momento incluso no tenía claro si lo que estaba haciendo requería de una organización o un movimiento particular, sino que más bien pensaba que sus ideas podían ser tomadas por otras organizaciones o movimientos ya existentes para complementar sus programas. Fue la prueba, el error y la experiencia los elementos que fueron alineando las circunstancias.
3.     Inició un emprendimiento sin fines de lucro: Bien pudo haber fundado una academia de entrenamiento y formación para jóvenes, u otro tipo de emprendimiento y lucrar con ello y con su ya de por si bien ganada fama, sin embargo; siempre se enorgulleció de no cobrar un centavo por su trabajo en beneficio del Movimiento; iniciando un emprendimiento social, no lucrativo, orientado a una causa. Es decir, su compromiso estaba en generar un cambio social sistemático, nunca estuvo motivado por el espíritu de lucro.
4.     Fundó una Empresa Social: Al principio los recursos provenían de donaciones de amigos y algunos hombres de negocios, sin embargo, se dio cuenta de que mediante la venta de sus libros y publicaciones podía generar los recursos básicos para sostener una pequeña oficina con colaboradores que se encargaran de la gestión del emprendimiento además del apoyo de todos los voluntarios, de manera que no dependiera enteramente de donaciones. He aquí uno de los más importantes hitos que generaron la expansión del Movimiento: Baden Powell logró constituir desde el inicio, lo que hoy llamaríamos una empresa social, para garantizar la sostenibilidad financiera de su proyecto a través de un modelo de generación de ingresos, combinando el personal remunerado con el equipo voluntario.
5.     Desarrolló el perfil y las competencias de un emprendedor social: Se convirtió con el tiempo en un tipo especial de líder que mediante acciones estratégicas, se dedicó a buscar alternativas concretas para superar problemas y transformar la realidad social e inspiró a otros a unírsele. (A 50 millones en todo el mundo actualmente)
 
La segunda parte de esta historia arranca en junio de 1940, mientras un anciano Baden Powell reposaba en su casa de retiro, viendo con orgullo el desarrollo de su emprendimiento; nació en Bathua, Bangladesh el tercero de nueve hijos: Muhammad Yunus.

Yunus fue uno de esos  millones de jóvenes a los que el emprendimiento social de Baden Powell impactó. Hizo su promesa Scout durante la adolescencia y tuvo la oportunidad de viajar al oeste de Pakistán, India, Europa, Canadá, Estados Unidos, Filipinas y Japón en 1959 gracias a una beca del Movimiento Scout. Un viaje que lo marcaría para toda la vida.

 
Una vez iniciada su carrera de profesor y después de conocer a algunos artesanos pobres que no tenían acceso a créditos, Yunus comenzó a prestarles dinero de su propia bolsa. En este ejercicio notó que la pobreza de esas personas partía de un ciclo sin fin en el que los bancos tampoco les prestaban dinero. Fue a si como pensó en hacer lo opuesto a lo que los bancos hacían: Prestarle pequeñas cantidades de dinero a los pobres, especialmente a mujeres jefas de hogar.
 
Con el paso de los años, su proyecto se convirtió en el Grameen Bank, una organización independiente, de carácter multinacional orientada al otorgamiento de microcréditos y su fundador obtuvo a la postre el Premio Nobel de la Paz 2006. Yunus es hoy uno de los pensadores más influyentes del mundo en torno a conceptos como negocio social, emprendimiento social y empresa social, además de un eterno agradecido por los valores recibidos en el Movimiento Scout.
 
Hoy en Costa Rica y el mundo estamos viviendo un importante auge en el que una nueva generación se plantea la necesidad de resolver los problemas sociales de siempre con estrategias y soluciones innovadoras.
Hoy los muchachos de tantas organizaciones, colectivos, movimientos e iniciativas, comparten en esencia un principio fundamental heredado del Movimiento Scout y su influencia: “Dejar el mundo en mejores condiciones de cómo lo encontramos”
Fuente: «Baden Powell: The two lives of a hero (1992)