Pensamientos mecanicista y sistémico: Ejemplos concretos

Paradigmas Administrativos
“En alguna ocasión la mayoría hemos formado parte de un gran “equipo”, un grupo de personas que juntas funcionaban maravillosamente, se profesaban confianza, complementaban mutuamente sus virtudes y compensaban mutuamente sus flaquezas, que tenían metas comunes más amplias que las metas individuales, que producían resultados extraordinarios[1]
Es necesario mencionar, previo al siguiente análisis, que es casi indispensable que este tipo de abordajes conceptuales, se manejen más con ilustraciones de ejemplos concretos y cercanos, y menos con aproximaciones teóricas que algunas veces se convierten en abstracciones indefinidas para quienes por primera vez tienen contacto con este tipo de teorías. Resulta muy sencillo, observar en la práctica, la aplicación de cada uno de los distintos paradigmas que coexisten en el universo de las organizaciones y probablemente la mejor metodología sea el contacto directo con lo real.
La vida del ser humano en la Tierra, ha tenido siempre a la organización humana como base fundamental de la sustentación de la especie. Desde la época de las cavernas, nada sería posible si el ser humano no fuera un ser sociable, con capacidad de alcanzar propósitos de supervivencia con y por medio de otros.
Al evolucionar las sociedades, esos propósitos de supervivencia se convirtieron en propósitos menos propios de la especie como medio de sustentación, y más como productos del intelecto humano para asegurarse un estilo de vida placentero, por encima del resto de la fauna en el planeta.
Al llegar el período de industrialización, el desarrollo masificado de la organización-máquina se vuelve incontenible. El ser humano se tecnifica a un grado nunca antes visto, y la complejidad de sus organizaciones solo es comparable con lo variado de sus productos finales.
Toda esta complejidad estructural, es sustentada en una base ideológica proporcionada por los grandes pensadores de la ilustración, para los cuáles, el antropocentrismo era punta de lanza de su pensamiento. Es en esta Era de la Razón, en la que se establecen las bases doctrinales del modelo analítico, considerado incluso hoy -por no pocos académicos- como “verdad absoluta” en términos de uso de herramientas intelectuales para entender el mundo.
Este modelo analítico, parte de la división determinista de la realidad para un mejor entendimiento y utiliza como principal instrumento al método científico y su premisa del modelo de análisis de los efectos a partir de la monocausalidad.
Es a partir de este paradigma -arraigado desde al menos doscientos años antes de la explosión industrial, y promovido por algunos de estos pensadores que se enfocaron exclusivamente en el tema del trabajo- que se desarrollan las organizaciones humanas durante la época de mayor apogeo del modelo: El siglo XIX.
La organización mecanicista, como fiel reflejo de este patrón de comportamiento se establece como la mejor forma de organización, ya que permite priorizar la eficiencia por encima de la eficacia; obteniendo el mayor de los beneficios, con la mínima inversión, por medio de la optimización de las materias primas.
Uno de los mejores ejemplos de esta visión, a nivel mundial, lo representa la Compañía Ford, actualmente uno de los mayores fabricantes de vehículos del mundo. Esta compañía fue fiel reflejo de la aplicación práctica de una organización mecanicista: Henry Ford, había ideado la manera de mejorar el proceso de ensamblaje de su modelo T, pasando de doce horas a tan solo una hora y media; igualmente cristalizó el concepto de producción en masa, logrando disminuir los costes de producción de su automóvil, haciéndolo accesible a una buena parte de la sociedad estadounidense, por medio de la revolución de la línea de ensamblaje. Los procesos aplicados por Ford Motor Company, en la persona de su fundador, van a ser luego conocidos como Fordismo, un modelo de industrialización que complementa al Taylorismo y lo amplia, porque propone el aumento en la especialización del trabajo, mayor control de los tiempos productivos del obrero y sobretodo y de manera destacada, la producción en serie. Aunado a esto, el Fordismo constituye en si mismo, una gestión pragmática de los postulados de Taylor, logrando aplicar plenamente la economía a escala. La Compañía Ford se convierte entonces en la organización mecanicista por antonomasia, porque presenta las características estructurales propias de este modelo, como ya se mencionó: burocracia con altos grados de departamentalización y especialización, una jerarquizante marcada cadena de mando, así como alta centralización y formalización.
Igualmente, la Compañía Ford, a pesar de que en su momento fue innovadora y rompió esquemas, mucho de lo que hizo fue seguir un modelo de sociedad ya existente, en el cuál la influencia de lo externo a la Compañía era considerado poco relevante (en consonancia con el paradigma en boga). En este sentido, se pensaba que el ambiente o entorno no implicaba que la organización se viese forzada a ningún cambio, sino lo contrario; que la organización forzaba a la sociedad a cambiar. Por esta razón, y estableciendo un interesante paralelismo, bien podríamos ubicar a la Ford Motor Company de principios de siglo XX, dentro del primer cuadrante según la matriz de incertidumbre ambiental: Un entorno estable y previsible (la posibilidad de asegurar los potenciales clientes), Pocos componentes en el entorno (salvo las pocas disposiciones gubernamentales, prácticamente no tenía competencia), Componentes parecidos y permanentes (el resto de actores sociales de la época), y Necesidad mínima de conocimientos profundos de los componentes (se pensaba que estos no influían la compañía, por tanto era dispensable el manejo de esa información)
Queda de plano en evidencia la visión reduccionista que se manejaba, que sin embargo deparó éxitos a Henry Ford, no obstante, luego el entorno inevitablemente obligó a modificar las estrategias y es aquí donde se pone de manifiesto el rompimiento del paradigma: el surgimiento de un dilema.
El reto de la Segunda Guerra Mundial, implicó que los estados involucrados, echaran mano de todas las estructuras de profesionales que existían en sus países. Los Estados Unidos, probablemente se convirtieron en los líderes en cuánto al aprovechamiento de sus profesionales con fines militares, lo cuál probablemente se convirtió a la larga en una de las principales razones por las que ganaron el conflicto armado.
En este país, se inició la práctica de conformar equipos interdisciplinarios de profesionales, con miras a encontrar propósitos sumamente puntuales, que eran solo un eslabón más en la cadena de la victoria militar. Esta guerra facilitó que la sociedad norteamericana “sacara” a los científicos de sus laboratorios y los confrontara con el “mundo real”, mediante un mecanismo que luego se convertiría en toda una tendencia: Los enfoques inter, multi y transdisciplinarios.
Los cambios vertiginosos del mundo, amparados esencialmente a las TIC’s han deparado una revolución global en términos del manejo de la información. Hoy, mas que en cualquier otra época de la historia, contamos con mucho más información sobre lo que pasa en nuestras sociedades. La revolución de internet -otro de los legados militares- ha causado que las organizaciones actuales deban mantenerse a flote, manejando todos los días un cúmulo nunca antes visto de información.
Estas ideologías, han dado pie a una nueva visión de mundo: el pensamiento sistémico, como principal medio de supervivencia en la sociedad de la información y el conocimiento. Un modelo en el que todo es importante, pero que, sin embargo si se tiene que priorizar, se pone de primero al capital intelectual, por encima de cualquier otro elemento. Un esquema en el que nada puede estar fuera del marco de la sostenibilidad, porque se ha roto un nuevo paradigma: no existen recursos inagotables y es necesario que el ser humano garantice su permanencia en el planeta mediante la modificación de su conducta.
Es importante mencionar igualmente, que la teoría de un nuevo paradigma y una nueva era, es de la misma manera contrastada con otras que dictan que simplemente estamos en una tercera etapa de la revolución industrial, o que esto es sencillamente una continuación de ese modelo. Independientemente de la etiqueta que se le ponga, lo que si es clarísimo, es que el entorno y particularmente el entorno natural, nos está obligando a tener nuevas prácticas, que no corresponden con la realidad que teníamos hace tan solo algunas décadas, si a esto se le puede llamar nueva era, lo es; de lo contrario, lo que sí es un hecho es que es al menos una fuerte etapa de transición hacia otro status quo.
Esta visión contextual, ha dado pie a una evolución de las organizaciones: La organización orgánica, contrapuesta a la mecanicista en la gran mayoría de sus supuestos: descentralización en vez de centralización, innovación en vez de burocracia, expansionismo en vez de reduccionismo, homeostasis en vez de voracidad, multicausalidad en vez de determinismo.
Y para ejemplificar mejor esta serie de características, propias de las nuevas organizaciones -que no de todas, ya que como se ha dicho antes, no se trata de dos eras demarcadísimas sino de formas de visiones de mundo coexistentes- ha continuación se procede a presentar un ejemplo vivencial y pragmático de una organización orgánica, porque de nada sirve hablar de supuestos sin tener capacidad de visualizarlos en el plano de lo real, y he aquí una muestra no solo real sino que sumamente cercana: La agencia de publicidad número uno en Costa Rica: TRIBU.
TRIBU, es fiel reflejo de una organización en la que la prioridad es el capital intelectual, porque, justamente debido a su mercado- la publicidad y el mercadeo- son las ideas, y no otro insumo, el más cotizado.
Esta empresa, inicialmente existía bajo la estructura de una agencia de publicidad común, con un organigrama común (generalmente todos son iguales) y un gerente común; sin embargo, la migración de algunos de sus más importantes clientes a la competencia, obligó al señor Jorge Oller, CEO de la compañía, a tomar cartas en el asunto: Una muestra clarísima de como el entorno específico (en este caso clientes y competencia) influyen en las decisiones de la organización.
Es así como TRIBU, invirtió su tiempo en averiguar cuáles eran las tendencias del mercado en términos de la relación con el cliente, así como en poder determinar en que medida esta nueva estrategia iba a implicar un cambio estructural de la organización. Luego de este conocimiento a fondo de su entorno, la empresa, liderada por el señor Oller, tomó la decisión de rediseñar su estructura, utilizando un esquema mucho más flexible y dinámico, en el que los equipos de trabajo o “células” según él, son los que marcan la pauta en cuánto a las decisiones. Cada célula (interdisciplinaria) es liderada por un Coach y no por un gerente, y el cliente es colocado en la parte superior de la estructura organizacional. En este sentido, dejaron de ser los antiguos directores de departamento los que tomaban las decisiones, para trasladarle ese potencial a los creativos, distribuidos en cada uno de los equipos (excelente caso nacional de descentralización)
El señor Oller, casi sin proponérselo, aplicó una estrategia decidida de empowerment en su organización, cambiando los modelos mentales de sus colaboradores para luego cambiar los resultados de la compañía, diseñando un clima de alto compromiso por medio de estrategias de motivación al personal, rediseñando completamente las funciones de dirección, adecuando los puestos, creando equipos autodirigidos y convirtiéndose el mismo en apoyo y facilitador de la dinámica de equipos; es decir, el proceso completo de diseño de una organización inteligente.
Comprendieron también los miembros de TRIBU que su trabajo para con el cliente no podía realizarse mediante tareas específicas, fraccionadas y desligadas unas de otras, sino que eran parte de un mismo sistema, en el que todos los procesos son interdependientes, y en esta comprensión se juegan su supervivencia en el competitivo mercado costarricense, por la estrechez de sus empresas. Por ello, el conocimiento es el principal activo de esta empresa, y lo comparten todos los miembros de la organización, porque su líder logró construir una visión compartida.
Es igualmente interesante por ilustrativo, analizar esa nueva cultura de TRIBU mediante la matriz de cultura organizacional: Es esperable que los colaboradores den muestras de atención a los detalles, sin embargo, tampoco dejando de lado la percepción completa del proceso. Los gerentes o coaches en este caso, se centran particularmente en la forma de alcanzar el resultado, más que en el resultado mismo, ya que lo importante no es hacerlo sino, aprender a hacerlo y compartir la experiencia. La empresa es en un altísimo grado orientada a las personas, se procura que la empresa sea un hogar para los empleados. La prioridad del trabajo es mediante equipos interdisciplinarios. Los colaboradores guardan un equilibrio idóneo entre la competencia y la colaboración. Las actividades de la empresa tienden al mantenimiento del statu-quo en la medida en que ello no implique rezago o desinformación. Y como último criterio, se alienta en un altísimo grado, a que los colaboradores innoven y corran riesgos porque de esa innovación depende su negocio.
Partiendo del breve análisis anterior, podemos afirmar casi con total certeza que TRIBU es una empresa inteligente, una organización con cultura organizacional muy orgánica, y a nivel nacional destacada siempre por su flexibilidad para con el cliente. Y si hablamos de resultados positivos de la aplicación de esta estrategia, TRIBU fue recientemente galardonada como la agencia publicitaria del año en nuestro país, y su proceso de evolución hacia el modelo orgánico es hoy caso de estudio en INCAE.
El principal resultado que arroja el análisis de este caso concreto, es que, para que estos cambios se lleven a cabo, se requiere una capacidad de liderazgo muy superior a la cuál se está acostumbrado en la mayoría de las organizaciones, al menos en nuestro país. Se requiere un liderazgo que mediante el ejemplo y la vivencia, influencie al resto de colaboradores a generar un cambio en sus modelos mentales, para que puedan percibir toda esa gama de posibilidades que se tienen, y que muchas veces, por poner al método como un fin en si mismo, no se detectan.
Y de nuevo, a pesar de la distancia histórica y espacial de ambas organizaciones, y de que ambas responden a dos paradigmas distintos: Ford Motor Company de Detroit, USA, de inicios del siglo XX y su visión mecanicista y la Agencia de Publicidad TRIBU de la Costa Rica de inicios del XXI y su empowerment; es evidente que existe en ambas un denominador común, que es el que, a fin de cuentas es responsable de los principales cambios que realiza el ser humano, independientemente de las creencias que en un momento histórico considere válidas, descontextualizadas o incluso novedosas: LIDERAZGO.
FUENTES CONSULTADAS:
Senge P. (2005) “La Quinta Disciplina”. Ediciones Granica S.A. Buenos Aires.

[1] “La Quinta Disciplina” Peter Senge.

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